Стратегическая деятельность предприятия

    Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

    Проведение  корректировки проходит по следующей  схеме. Прежде всего проводится пересмотр  параметров контроля. Для этого уясняется  то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.

    Проведение  стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

    - подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

    - чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

    - перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

    Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и  места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась  с решением только тех задач, которые  соответствуют общим задачам стратегического управления.

1.2.3. Эффективность стратегического менеджмента

 

     Стратегический  менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы  сводятся к тому, что внешняя среда  меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

     На  практике менеджеры многих предприятий  действуют довольно успешно на основании  интуитивной стратегии, которая  заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

     Эффективность системы стратегического менеджмента  определяется тем, что она:

     - обеспечивает комплексный взгляд на предприятие и на его внешнее окружение;

     - облегчает принятие стратегических  решений на основе использования  специальных понятий, методов  и подходов к сбору и обработке  информации;

     - обеспечивает координацию и коммуникации;

     - помогает реализовывать стратегический выбор и реализовывать стратегию;

     - дает возможность предвидеть  тенденции развития бизнеса; 

     Обзоры  показывают, что большинство предприятий  имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:

     - смена руководства предприятия;

     - угроза смены владельца или  поглощения предприятия;

     - осознание менеджерами необходимости  «порыва» в процессе функционирования  предприятия, случае если это  не выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж и доходы).

     Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы  стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия  и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.

     В целом исследования показывают, что  стратегическое планирование может  улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом.

1.2.4.Недостатки и ограничения стратегического менеджмента

 

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

     Во - первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины  будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

     Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что  и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, вести организацию к стратегическим целям.

     В-третьих, в настоящем нужны большие  затраты времени и ресурсов, для  того чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического  управления, а результат будет  получен в более или менее  отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.

     В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может прийти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия

2.1. Особенности стратегической деятельности ООО «Золушка»

 

     В качестве объекта исследования я  выбрал предприятие ООО «Арома».

     Торговая  группа «Арома» работает на рынке г. Ярославля с 1997г. является крупнейшей оптово-розничной и производственной компанией города.

     Целью и предметом деятельности предприятия  является продажа товаров в розницу.

     На  январь 2011г. розничная сеть состоит  из 30 магазинов самообслуживания от 70кв.м. до 1100 м2. Ассортимент магазина — это более 40000 позиций в разных категориях. Прямые контракты с крупнейшими производителями. Крупный логистический центр (более 40000кв.м. складских помещений и 100 единиц транспорта). Доля продаж данной продукции на Ярославском рынке составляет 60%.

     Руководство торговой сети «Арома» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

     - совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

     - планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

     - производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

     На  предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает  план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

     Стратегической  целью деятельности предприятия  является ежегодный рост продаж товаров  на 15%.

2.2. Характеристика факторов  внешней среды

 

     Любое предприятие находится и функционирует  в среде. Каждое действие предприятия  возможно только, если среда допускает  его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием  отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

     Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются: