Стратегический альянс АвтоВАЗ и Renault

     • альянсы равных партнеров (все участники  альянса сильные или все участники слабые);

     • смешанные альянсы, или альянсы  смешанного типа (сильный партнер  — слабый партнер или слабый партнер  — сильный партнер).

     Вполне  понятно, что каждая форма стратегического  альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

     Альянсы равных партнеров заключаются между  равными партнерами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям и  т. д.

     Наиболее  типичным примером альянса сильных  партнеров являются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заключаются преимущественно для поддержания или увеличения конкурентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключительно важное значение приобретает определение правил функционирования и характера распределения выгод, получаемых от его деятельности.

     Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы  данного вида являются относительно стабильными и могут активно  функционировать достаточно продолжительное  время. Такая стабильность объясняется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми располагают партнеры.

     Стратегические  альянсы слабых партнеров, которые не располагают передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как правило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее непостоянными и существуют сравнительно непродолжительное время.

     Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают существенного значения отношениям внутри альянса.

     Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

     • один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

     • один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.

     Наиболее  характерными примерами смешанных  альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line. Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени независимости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс.

     Вместе  с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в конечном счете, функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным примером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках образовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG к небольшой американской фирме Pevco. 

2. Проблемы  при выборе партнера по альянсу.

     Важной проблемой, которую необходимо решать в процессе образования и дальнейшего функционирования стратегического альянса, является выбор партнера по альянсу.

     Зарубежный  опыт формирования и дальнейшего  функционирования стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмотря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не подходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправных характеристик могут использоваться следующие:

     1. В качестве потенциального партнера  по стратегическому альянсу не  может рассматриваться фирма,  которая занимает только слабые  конкурентоспособные позиции, в  силу чего не может внести  соответствующий вклад в альянс. Другими словами, выбор стратегического партнера должен основываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу.

     2. В качестве партнера по стратегическому  альянсу нельзя выбирать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». В качестве наглядного примера можно привести соглашение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественными фирмами».

     3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альянсу не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоящее время некоторые японские предприниматели, вступая в альянс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улучшения своего конкурентоспособного преимущества и обеспечения стабильности развития.

     4. Стратегический альянс не следует  образовывать с таким партнером, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться своеобразный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решениями, которые принимает более слабый партнер. В качестве наглядного примера следует привести ситуацию, при которой поставщики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.

     5. В качестве потенциального партнера  по стратегическому альянсу нельзя  рассматривать фирму, которая  не будет готова четко следовать  заключенному соглашению о сотрудничестве. Это особенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие около 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фирма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партнерами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оценивать вклад каждого из них в его функционирование.

     Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет система управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратегического альянса. В настоящее время в управлении стратегическими альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянсами является более эффективной по сравнению с системой совместного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

     6. Стратегический альянс не следует  создавать с партнером, который  не разделяет ваши подходы  к предполагаемым результатам  его функционирования. Наглядным  примером в этом отношении  может служить альянс между  корпорациями Tiny Metheus и Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка доверия между партнерами.

     7. Стратегический альянс нецелесообразно  создавать между фирмами, которые  имеют разные цели своего функционирования  и различные типы организационной  культуры, что будет значительно усложнять формирование системы управления единым альянсом.

     Необходимо  отметить, что возникновение недоверия  между партнерами по альянсу, о котором  говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной культуры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обусловлена различиями в системе целей партнеров и разным характером организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управлять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования показывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправдывают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересматривают ранее согласованные цели своей деятельности.

     8. В качестве потенциального партнера  не следует выбирать фирму,  которая только перенимает опыт  и навыки своих партнеров, а  не старается внести свой вклад в деятельность альянса по достижению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы.

     За  последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества. Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов [1]:

     1) доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

     2) заключение соглашения об инвестировании  на долгосрочный период времени;

     3) взаимозависимость партнеров по  стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

     4) управляемость связей и контактов,  возникающих внутри стратегического  альянса;

     5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

     6) разработка специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

     Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратегического альянса. 

Глава 2. Стратегический альянс АвтоВАЗ и Renault 

     Чтобы понять причины создания альянса  необходимо проанализировать данные по обоим предприятиям именно за тот период, когда был заключен стратегический альянс. Наиболее полно необходимо рассматривать сторону, которая вступает в альянс. 

     2.1.Краткая  характеристика  предприятий АвтоВАЗ и Renault. 

     ОАО «АвтоВАЗ».

     ОАО «АвтоВАЗ» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Основное производство находится в городе Тольятти Самарской области.

     Официальное наименование: полное — Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», краткое — ОАО «АВТОВАЗ». Предыдущие названия — Волжский автомобильный завод (ВАЗ) (1966—1971), Волжское объединение по производству легковых автомобилей «АВТОВАЗ» (с 1971).