Стратегический менеджмент в работе аптечных организаций

     3. Как перейти из  состояния, в котором  находится организация  в настоящее время,  в состояние, которое  обеспечит достижение  поставленных целей  в будущем? 

     Когда поставлены цели с учетом внешних  факторов и оценены потенциальные  ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации  должны как в общих чертах, так  и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие  стратегии как совокупности главных  целей организации и основных способов их достижения.

     Существует  значительное количество вариантов  достижения целей; задача стратегического  управления — выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в  конкретный план мероприятий, который  должен быть выполнен в определенные сроки. Переход организации из исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями. 

     Путь  «а» подразумевает быстрые и  радикальные изменения в организации  на первоначальном этапе стратегического  управления, а затем постепенное  доведение «деталей» до желаемого  состояния. Путь «b» предполагает чередование  радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой  площадкой для следующего рывка  к намеченной цели. Путь «с» —  это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными  организационными переменами, которые  с накоплением достаточного опыта  в конце планового периода  должны привести к существенным изменениям.

     Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие  преимущества стратегического  подхода к управлению:

• обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
• возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
• создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

2. Предпосылки возникновения стратегического  менеджмента.

     Возникновение и практическое использование стратегического  менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера  изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения  ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания  и развития организации, создавать  механизмы, дающие возможность принимать  скоординированные и эффективные  решения. На протяжении более чем  ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в  тесной связи с практическими  запросами деятельности фирм. Чем  сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились системы и методы управления организацией.

     В связи с потребностью решения  все новых и новых проблем, на различных этапах исторического  развития периодически возникала необходимость  в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались  в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к  управлению на основе экстраполяции, а  затем и к управлению предпринимательского типа.

     Крупнейшим  американским специалистом в области  стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды. 

     1. Степень привычности событий,  которая по мере усложнения  среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

     2. Темп изменений, который может  быть медленнее, чем реакция  фирмы, сравнимый или быстрее,  чем реакция фирмы.

     3. Предсказуемость будущего, которое  может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции,  частично предсказуемо или непредсказуемо.

     Можно выделить четыре этапа  в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

     1. Управление на  основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

     Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

     Первый  этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка  бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

     Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком  подходе организация рассматривается  как закрытая система, и ее цели и  задачи считаются заданными и  остаются, как и другие условия  деятельности, достаточно стабильными  в течение длительного периода  времени.

     2. Управление на  основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

     Основной  механизм реализации данной системы  управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее  может быть предсказано путем  экстраполяции исторически сложившихся  тенденций развития.

     Долгосрочное  планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

     В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы  действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого  из главных подразделений. Затем  программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

     3. Управление на  основе предвидения  изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».

     В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение  адаптивности организации к окружающим переменам.

     Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке  будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования —  идти от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему.

     В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым  стратегическим анализом, который связывает  перспективы развития и цели организации  между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

     Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в  систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения  организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей  рентабельности. Такие задачи плохо  вписываются в систему текущих  операций и требуют отдельной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует  отдельной, особой системы контроля.

     4. Управление на  основе гибких  экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

     Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались  непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы  можно было заранее подготовить  и вовремя принять необходимые  стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с  его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом  на голову», который падает слишком  быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях  нестабильности «может произойти все  что угодно и в любое время».

     Чтобы справиться с быстро меняющимися  задачами, необходимо применение системы  управления, связанной не столько  с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько  со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и  неожиданные изменения в окружении  организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом  этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

     Таким образом, можно считать, что система  стратегического управления состоит  из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии  организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени. 

     Рассмотренные системы управления нельзя считать  ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения  какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения  остальных задач. Любая фирма  может составить для себя нужную комбинацию систем.

3. Оперативное и стратегическое управление.

     Для современной организации актуальной проблемой является одновременное  применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные  стили организационного поведения. Научная литература выделяет два  типа организационного поведения: приростный и предпринимательский.

     Стратегическое  управление, как уже было отмечено, связано с постановкой целей  и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиться поставленных целей, соответствуют  ее внутренним возможностям и позволяют  оставаться восприимчивой к внешним  воздействиям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.