2. Функциональная структура. На  второй стадии предприниматель  заменяется или дополняется группой  управляющих, имеющих функциональную специализацию: производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Предприятие на второй стадии развития концентрирует свою деятельность в одной привлекательной отрасли.

     3. Финальная (дивизионная) структура.  Предприятие на третьей стадии  развития фокусирует внимание  на управлении различными производственными  линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие  предприятия растут, диверсифицируя  выпуск продукции и расширяя  географию своей деятельности. Эти  предприятия развиваются в направлении к финальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение или единица бизнеса, является компанией во второй стадии развития.

4. Реализация  стратегии и подведение итогов.

     На  пятом этапе стратегического  управления надо постараться реализовать  выбранную стратегию. Для этого  ее сначала следует детализировать, то есть долгосрочные цели необходимо разбить на цепь краткосрочных задач  и указать меры по их достижению. Разумеется, в первую очередь следует  установить текущие цели на ближайший  год. Когда начнется следующий год, эту работу следует повторить. И  так далее в течение всего  периода реализации стратегии.

     При этом руководитель может и должен изначально установить среднесрочные  и промежуточные цели, которых  необходимо достичь. Например, руководитель поставил перед предприятием главную  долгосрочную цель на десять лет. Далее  он определяет промежуточные задачи, которых предприятие должно достигнуть через 3 года, 5 лет и 8 лет соответственно. Они играют роль своеобразных ориентиров, которые помогают отслеживать темп процесса реализации стратегии (опережает ли предприятие запланированный рост или, наоборот, отстает от него). Эти задачи могут быть сформулированы довольно широко, но чем ближе срок их достижения, тем больше они должны конкретизироваться. Например, первая среднесрочная задача, установленная на три года, должна быть уже сформулирована довольно четко. Затем ее необходимо разбить еще на несколько конкретных промежуточных задач, которых необходимо достичь через 1 и 2 года соответственно.

   Первая  долгосрочная промежуточная цель на 1 год, должна быть максимально конкретизирована и состоять из цепи последовательных краткосрочных целей, которые играют роль своеобразных ступенек к достижению промежуточных и, как следствие, главных стратегических целей. Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в данной компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Перечень необходимых условий на этапе реализации стратегии:

• Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
• Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям «цепочки ценностей».
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
• Создание работникам условий для эффективного выполнения задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных электронных систем.
• Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
• Создание системы самообразования и развития способностей персонала организации.
• Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.
• Создание системы внутреннего лидерства.

На шестом этапе стратегического управления руководителю необходимо составить  «Отчет о реализации стратегии». В  этом документе следует отразить полученные результаты. То есть необходимо указать, были ли достигнуты поставленные цели, и если же нет – то почему. Кроме того, в данном документе  требуется сформулировать предложения  по улучшению дальнейшей работы предприятия.

Заключение.

Литература.