Стратегический менеджмент в работе аптечных организаций

     Стратегическое  управление — это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание. Предпринимательский стиль организационного поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернативных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

     Возникающие частые угрозы существованию все  в большей степени заставляют фирмы обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел. Особенно это  актуально для фирм и организаций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста организации за счет изменений.

     Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а  также внутренняя структура и  организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам в окружающей среде.

     Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские  способности, но и обладать определенными  творческими качествами. В целом  задача менеджера, занимающегося стратегическими  проблемами, заключается в обеспечении  постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;
• создать организационную структуру и культуру, способствующие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;
• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

     Оперативное управление, в отличие от стратегического, использует существующую позицию для  достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

     В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического  управления потенциал организации  в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

     Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большинства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

     Сопоставление организационных характеристик, соответствующих  различным режимам управления, показывает, что стратегическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время  как оперативное управление устойчиво  к изменениям, нацелено на высокую  эффективность.

     Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам  обоим типам организационного поведения.

 

4. Процесс стратегического управления.

     Стратегический  менеджмент можно рассматривать  как динамический процесс взаимосвязанных  задач по управлению, каждая из которых  тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих задач:

     • анализ рынка;

       • стратегическое видение;

       • формулирование миссии;

       • постановка целей и разработка  стратегии;

       • реализация стратегии;

       • подведение итогов.

     Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени  отражают последовательность шагов  в стратегическом менеджменте (рис. 1).

 

1. Анализ  внешней и внутренней среды организации.

     Анализ  рынка – важнейший этап стратегического управления, который позволяет определить направление деятельности предприятия или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.

     Среду любой организации можно определить как совокупность внутренней среды  и внешнего окружения, представляющего  собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

4.1.1 Анализ внутренней среды предприятия.

     При разработке стратегии предприятия  менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые  могут рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие  из этих переменных могут стать основой  конкурентных преимуществ. Для этого  проводится анализ внутренней среды  предприятия.

     Анализ  внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

     Внутренняя  среда организации состоит из элементов, которые находятся в  пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация. Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые  находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

     В основу анализа внутренней среды предприятия  положены следующие  принципы:

     • системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается  как сложная система, действующая  в среде открытых систем и состоящая  в свою очередь из ряда подсистем;

     • принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов  предприятия;

     • динамический принцип и принцип  сравнительного анализа: анализ всех показателей  в динамике, а также в сравнении  с аналогичными показателями конкурирующих  фирм;

     • принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

4.1.2. Анализ внешней среды предприятия.

     Основное  предназначение внешнего анализа –  определить и понять возможности  и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем  и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний  анализ является частью так называемого SWOT - анализа.  SWOT – по начальным  буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

     Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать развитию предприятия и достижению им конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.

     Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному ухудшению его положения на рынке и утрате конкурентного преимущества. Это, например, снижение покупательной способности населения и организаций, усиление конкуренции на рынке, ужесточение государственного регулирования.

2. Стратегическое  видение и миссия организации.

Задача  руководства – видеть не нынешнюю

компанию, а какой она может стать.

     Джон Титс

     Стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.

     Стратегическое  видение помогает руководителю увидеть  весь процесс формирования своего бизнеса, обнаружить его преимущества, чтобы  потом их развить, и недостатки, чтобы  потом их устранить. Стратегическое видение можно считать долгосрочной целью-образом. Как только она будет  достигнута, ее следует сформировать вновь.

     Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

     Формулировка  миссии должна отражать следующие аспекты:

       • потребности, которые удовлетворяет  предприятие;

       • характеристику ее товаров  или услуг;

       • их преимущества по сравнению  с такими же товарами или  услугами конкурентов;

       • перспективы роста предприятия.

3. Постановка  целей и разработка стратегии организации.

     Постановка  целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе.

     Стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Стратегия – это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию.

     Три последовательные стадии структурного развития компании:

     1. Простая структура. Первая стадия  представляет собой образец предпринимателя,  который основывает фирму для  реализации какой-то идеи (товара  или услуги). На этой стадии  фирма имеет структуру, позволяющую  предпринимателю непосредственно  управлять деятельностью каждого  служащего, принимать все важные  решения и находиться в курсе  всех событий организации .