Стратегическое планирование, организационная структура и механизм управления

 

Оценка  силы воздействия  на ОАО «ЖЗТО» : 4 – большое влияние; 3 – умеренное влияние; 2 – слабое влияние; 1-отсуствие влияния. Оценка  направленности влияния): + – позитивная направленность; - – негативная направленность. 

Анализ  силы воздействия  факторов внешней  среды

Таблица 2.

 

Выводы: Наибольшую возможность  предприятию дают технологические, социальные и рыночные факторы, а наибольшую опасность несут конкурентные и экономические. 

 

1.6. Анализ внутренней среды.

     Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные   структуры   фирмы,   обеспечивающие   управление,   разработку   и тестирование    новых    товаров,    продвижение    товаров    до    покупателей,    сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

     Таким   образом,   анализ   внутренней   среды   представляет   собой   управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

     Изучая    внутреннюю    среду    фирмы    необходимо    уделить    особое    внимание организационной   культуре  организации,  т.е.   наличию  таких  норм   и   правил,   как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

     Анализ  потенциала ОАО «ЗЖТО» можно провести также  на основе SNW - анализа, на основе которого можно провести анализ сильных и слабых сторон деятельности организации, и выявить нейтральные позиции предприятия, т.е. среднерыночное состояние – своеобразная нулевая точка конкуренции.

     Для победы в конкурентной борьбе может  быть достаточно, если предприятие  по всем ключевым позициям находится  в состоянии N (нейтральная позиция), а только по одному фактору – S (сильная позиция). Данный анализ представлен в таблице.

     Таблица 3.

     Стратегический  SNW – анализ внутренней среды

     ОАО «ЖЗТО»

 

     Таким образом, на основе проведенного  управленческого  анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие  имеет большой потенциал развития и широкие возможности для  роста. Но для этого предприятию  необходимо ввести должность маркетолога, больше внимания уделять повышению  квалификации своих работников, снижать  уровень издержек производства. 
 

 

1.7. SWOT-анализ и выбор стратегических альтернатив развития организации.

    Используется  для оценки сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей для предприятия на рынке товаров (услуг). Для ОАО «ЖЗТО» SWOT – анализ представлен в таблице.                             

                                                        Таблица 4.

    SWOT – анализ  ОАО «ЖЗТО»

 

    Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ОАО «ЖЗТО» и возможности среды позволят фирме преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

    Выбор стратегической альтернативы

    Проанализировав результаты SWOT – анализа ОАО «ЖЗТО», можно сделать вывод, что наиболее подходящими стратегическими альтернативами для всех 3-х направлений бизнеса является «сохранение существующих позиций» в сочетании со стратегией «постепенного роста». Отрасль развивается, интерес и спрос на продукцию предприятия растёт.

    Для продукции, выпускаемой предприятием (технологическое оборудование) необходима «стратегия проникновения вглубь рынка», т.е. предприятие должно стремиться расширить сбыт имеющейся продукции  на существующем рынке за счет  увеличения объема продаж соответствующей продукции  путем активного поиска и привлечения  новых клиентов (заказчиков). Предприятие  должно разработать маркетинговую  стратегию для своей продукции (технологическое оборудование), делая  основной упор на качество и приемлемость цены, тем самым, увеличить объем  продаж на существующем рынке.

    Для всех 3-х направлений бизнеса ОАО «ЖЗТО» наиболее приемлемым будет стратегия «привлечения инвестиций», что соответственно позволит повысить технические характеристики выпускаемого оборудования, а также снизить затраты, связанные с производством тех. оборудования. Преимущество в области нововведений (модернизация оборудования), как результат, дают преимущество в затратах. Лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты. 

 

1.8. Портфолио- анализ с помощью матрицы БКГ.

     В деятельности ОАО «ЖЗТО» можно выделить 3 основных  направления:

1. оборудование для переработки древесных отходов (рубительные машины, установки древесно-стружечные, дробилки молотковые роторные);
2. конвейера (ленточные, винтовые, скребковые);
3. котельные транспортабельные автоматизированные.

     Оценка  степени привлекательности различных направлений производства организации обычно осуществляется исходя из привлекательности рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса. Этот метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ).

     Матрица БКГ

     Вертикальная  ось матрицы (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности  рынка. Горизонтальная (относительная  доля рынка) – прочность положения  фирмы на рынке (см. Рис.2).

    

 
 
 
 
 

    10 

      

Рис. 2. Матрица  БКГ

1.9. Рекомендации по портфельной стратегии развития организации.

    Согласно  матрице БКГ основное направление  деятельности ОАО «ЖЗТО» (котельные  транспортабельные автоматизированные)  относится к стратегии «Звезды». Она занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке - 65 %) в отрасли (быстрый рост), темп роста объема продаж составляет ~ 40% в год. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует  больших объемов ресурсов для  финансирования продолжающегося роста (в случае, если имеются заказы). В  связи с этим, у предприятия  существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

    - принять «оборонительную» стратегию  – защитить имеющуюся долю  рынка;

    - произвести инвестиции доходов  в виде модернизации оборудования, снижения цены, повышения эффективности  производства;

    - завоевать большую долю новых  потребителей (заказчиков).

    В настоящий момент предприятию рекомендуется  принять оборонительную стратегию  – защитить имеющееся положение  на рынке путём привлечения новых  клиентов (заказчиков), изыскания дополнительных капиталовложений в производство, а  также за счет активизации маркетинговой  деятельности.

    Направление по производству конвейеров и оборудования для переработки древесных отходов  находятся в блоке «Кошки». Доля на рынке составляет 20%. Темп роста  объема продаж примерно составляет 20 - 80% в год. Эта бизнес – область  занимает относительно небольшую долю рынка, поэтому требуют больших  инвестиций для защиты этой доли рынка  и выживания на ней. Недостатком  является то, что не ясно станут ли они в будущем прибыльными для фирмы или могут опуститься в позицию «Собаки». Для данной категории услуг целесообразно применить стратегию «наращивания» - сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой можно достичь доминирующего положения.