Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

          Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в

зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени

уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —

пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

         Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках  традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­ваяя служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при

реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не

следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но

и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом.

          Рассмотрю  SNW-подход к анализу внутренних ресурсов(наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как

ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части

SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.)

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны

как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

2.4. Создание необходимых условий для реализации стратегии.

         Итак, почему же так часто самые успешно разработанные стратегии не воплощаются в жизнь? Объективной причиной этого явления является то, что процесс управления реализации стратегии это наименее формализованный этап в общем стратегическом процессе. И до сих пор на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций по его организации. Также стоит отметить и о существование субъективного фактора, который обуславливает сложность данного процесса: он заключается в том, что высшее руководство в большей степени концентрируется только на первых двух этапах процесса стратегического управления (стратегический анализ и разработка стратегии). Менеджеры высшего звена считают, что их ответственность лежит только на разработке стратегии, именно поэтому очень часто вопросы реализации стратегии перекладываются на уровень менеджеров среднего звена.
        Следующая сложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом топ менеджеров к планированию времени данного этапа. Не всегда ру-ководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний.

2.2.1. Формирование  организационной структуры.

        Научно  обоснованное  формирование  организационных  структур  управления–актуальная задача современного этапа  адаптации  хозяйствующих  субъектов  к рыночной  экономике.  В  новых  условиях  необходимо   широко   использовать принципы  и  методы  проектирования   организации   управления   на   основе системного подхода.         

          Без  развития  методов   проектирования   структур   управления   затруднено дальнейшее   совершенствование   управления   и   повышение    эффективности

производства, так как:

. Во-первых, в новых условиях  в  целом  ряде  случаев  нельзя  оперировать

   старыми организационными формами, которые  не  удовлетворяют  требованиям    рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

. Во-вторых, в сферу  хозяйственности  управления  техническими  системами.

   Комплексный подход к совершенствованию организационного  механизма  ранее   во  многом  был   подменён   работой   по   внедрению   и   использованию

   автоматизированных систем управления.

. В-третьих,  создание  структуры  должно  опираться  не  только  на  опыт,

   аналогию,  привычные  схемы  и  интуицию,  но   и   на   научные   методы

   организационного проектирования;

. В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления    – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование    организационных систем.

         При разработки  принципов  и  методики  проектирование  структуры  как

застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной  функции управления. Оно прежде всего  включает  систему  целей  и  их  распределение между различными звеньями.  Сюда  относится  состав  подразделений,  которые находятся в определённых связях  и  отношениях  между  собой;  распределение ответственности.   Важными   элементами   структуры   управления    являются коммуникации,   потоки   информации   и   документооборот   в   организации.

         Организационная структура-это поведенческая система, это люди и  их  группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

      Такая  многосторонность  организационного  механизма  несовместима   с

использованием  каких-либо  однозначных  методов  –  либо  формальных,  либо

неформальных.  Поэтому  необходимо  сочетание  научных  методов  и  принципов формирование  структур  (системного   подхода)   с   большой   экспертно   – аналитической работой,  изучением  отечественного  и  зарубежного  опыта.  В основу  всей  методологии  проектирования  структур  должно  быть   положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

      Системность самого подхода к  формированию  структуры  проявляется  в

следующем:

     a) Не упускать из виду ни одну  из  управленческих  задач, без  решения

        которых реализация целей окажется не полной;

     b) Выявить и  взаимосвязать применительно к этим  задачам  всю  систему

        функции,  прав  и  ответственности  по  вертикали  управления  –  от

        генерального директора предприятия до мастера участка;

     c) Исследовать и организационно  оформить  все  связи  и  отношения  по

        горизонтали управления;

     d)  Обеспечить  органическое   сочетание   вертикали   и   горизонтали

        управления.

Рис.7.Организационная структура.

           Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных  и плановых   решений,   позволяющим   определить    уровень    прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых  мероприятий,  и проводится с целью выбора  наиболее  рационального  варианта  структуры  или способа  её  совершенствования.  Эффективность   организационной   структуры должна  оценниваться  на  стадии  проектирования,   при   анализе   структур управления  действующих  организаций  для   планирования   и   осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

2.2.2. разработка системы мотивации.

    Можно уверенно сказать, что мотивация персонала – острый вопрос для большинства компаний. Как написано в одной из книг: «идеальный сотрудник – это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, например:

-связь вознаграждения с результатами труда;

-ощущение работником своего вознаграждения как справедливого;

-индивидуальный подход;

         -мотивировать сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом;

           Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

           В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. [11.35]

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. [12]

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации .

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1.Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2.Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4.Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 8):

5.удовлетворенности трудом персонала компании;

Рис.8. Этапы разработки(оптимизации)системы мотивации персонала.

         Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

          В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
 

2.2.3. совершенствование структуры управления.

        Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная

совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих

функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

        Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение

которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-

культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании

(или перестройке) структуры управления множества различных факторов

воздействия на организационную структуру управления.

    Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,

правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности

следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и эффективность влияют: