Стратегическое управление и его использование в российских компаниях

         1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это

            отражается в схемах организационных структур и в должностных

            обязанностях;

         1) действующая политика руководства и методы, влияющие на

            человеческое поведение;

         2) полномочия и функции работников организации на различных уровнях

            управления (низшем, среднем, высшем).

    При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть

создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и

благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности

производства. [3]

    Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она

соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам

новыми условиями хозяйствования.

       -Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее

сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он

находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать

ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует

время, раздражает работников и задерживает решения.

     - Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и

стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная

структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы

удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей

(особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно

посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю»,

«коммуникации», «кадровым проблемам».

  - Организационная  структура,  должна направлять внимание всех

сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

Работу руководителей   нужно    оценивать    по экономическим результатам,

а не по стандартам узко профессиональной компетентности или

административного мастерства.

     -Организационная структура не должна ориентировать людей на

псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не

прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение

затрат), а мастерство превращать в самоцель.

     - Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою

собственную задачу  и   общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои

усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача

сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его

усилия, его вклад.

      -Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает

она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая

решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,

структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая

внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

     - Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и

способностью к самообновлению.

      -Организация должна быть способна сама производить  лидеров

завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней

управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую

работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь,

поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху

лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно

приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику

учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна

предусматривать непрерывное обучение.

         Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.

Гл.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы.

         Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
         Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
         На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

         3.1.Компания OAO ЛУКОЙЛ. Ее стратегия, задания,  отчеты, планы на дальнейшее развитие бизнеса.

        ЛУКОЙЛ является одной из крупнейших мировых компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. В основных сферах своей деятельности Компания занимает лидирующие позиции на российском и мировом рынках.

“Ежедневно наши продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 30 странах мира, улучшая качество своей жизни”генеральный директор Владимир Торлопов.

           Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке. Я бы хотела обратить внимание на количество рабочих, которые работают в ЛУКОЙЛЕ.

          Компания создана для того, что бы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.(т.е. улучшить качество жизни населения, используя природные ресурсы). Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Что является главной миссией для компании.
 

         Какие планы на будущее ставит данная компания?
Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления. ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей компания будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Я изучила представленные отчеты, выводы о них напишу далее. Вот пример одного из отчетов. Данный отчет представляет собой обзор руководством финансового состояния и результатов деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» по состоянию на 30 сентября 2010 г., за три и девять месяцев, закончившихся 30 сентября 2010 и 2009 гг.

Рис.9.отчет компании ЛУКОЙЛ.

        Как видно из показателей выше, то все показатели увеличиваются, значит компания развивается, придумывает новые стратегии и миссии, которые успешно достигает и реализует в своей деятельности.

      3.1.1 Насколько эффективна стратегия управления данной фирмы?  

         11 ноября 2010 года генеральный директор Владимир Торлопов одной из известных газет, а именно российской газете, давал интервью, где сказал о текущем состоянии компании и об новых изменениях в ней. Ниже представлены самые важные и необходимые факты.

Ваши предложения по улучшению ситуации?

- Экономическая мотивация со стороны государства должна осуществляться не только через повышение тарифов, но прежде всего путем стимулирования производителей и потребителей, внедряющих новые технологии. В качестве одного из предложений возможно установление сниженных тарифов для компаний, реализующих программы по энергосбережению и повышению энергоэффективности (возможность "двойного выигрыша" - снижение объемов потребления при оплате сохраняющихся объемов по более низким тарифам).

Кроме того, необходимо исключить ситуацию, при которой после выполнения компанией программы по повышению энергоэффективности ей выставляются требования по оплате электроэнергии, непотребленной в результате реализации этой программы.

- Какова сегодня ситуация c информационным освещением энергосберегающей политики? Существуют ли какие-то сводные данные по энергопотреблению в разных секторах?

- Сегодня качество сбора информации в сфере энергоэффективности, ее доступность и система верификации не устраивают никого. Конечно, крупные потребители энергии представляют отчеты по удельному энергопотреблению Росстату, однако сводных данных в открытом доступе нет. Зарубежные методики и описание международного опыта для проведения сопоставительного анализа не адаптированы к использованию в России.

- Промышленные потребители зачастую не применяют новые, неопробированные технологии. Где компании могут получить информацию об уже существующих и успешно реализуемых методиках?

- Мы предлагаем создать в регионах специальные пилотные центры, где будут представлены современные, в том числе и зарубежные, технологии, оборудование и экономические практики в области энергоресурсосбережения. Такие центры могут быть и базой для подготовки нужных специалистов. Оптимальный механизм создания и функционирования центров - ГЧП. Кроме того, необходимо создание системного механизма поддержки отечественных научно-технических разработок. В настоящее время на базе нашего комитета мы прорабатываем вопрос создания общероссийской базы данных (реестра) энергоэффективных технологий с проведением предварительной экспертизы и выдачей заключения о научной обоснованности, технической и коммерческой привлекательности проектов в целях содействия их включению в региональные, муниципальные и корпоративные программы энергосбережения. Еще один вариант - рейтингование потребительской ценности проектов и распространение информации о них среди широкого круга лиц.[9.16]

Выше представлено не полное интервью компании ЛУКОЙЛ.Я изучила подробно ответы, которые давал генеральный директор, сопоставила с фактами в интернете и отчетами, которые были представлены ранее. Из всех запланированных проектов( расширение, открытие филиалов в отдаленных районах, увеличение/снижение цен, различные программы и мн.др) только 7% не реализовались в жизнь, по различным причинам, но в основном из-за каких-либо запретов. Самая последняя программа,которую они успешно реализовали в ноябре 2010 года-это Государственная программа энергосбережения и повышения энергетической эффективности на период до 2020 года,на днях ее одобрило ее Правительство РФ .

        Что касается стратегии данной компании. Компания Лукойл уже много лет существует на рынке, она придерживается одной и той же стратегии, усовершенствывая ее с годами. Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На ноябрь 2010 года персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

         Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний.

             Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

             Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией;

по определению критериев,по оценке степени достижения результатов;

по вознаграждению и поощрению сотрудников.

           Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда. И на мой взгляд, они эту задачу хорошо выполняют.

          3.1.2. Положительные и отрицательные стороны. Рекомендации.   

            Ознакомившись с материалами о компании  ЛУКОЙЛ, у меня остались только хорошие впечатления о деятельности данной компании. Она развивается, усоверсенствовается, вводит новые технологии и не стоит на месте, при достаточно большом обхвате мира, больших проблемах с реализацией продукции, созданием новых точек и многим другим, она не забывает о своих сотрудниках. Особо отличившимся за свою деятельность или работающих в местах, где достаточно опасно, вредно для жизни человека, компания отправляет(зимой и летом) своих сотрудников на курорты, оздоровительные комплексы, назначает процедуры или по желанию человека дает дополнительный отпуск. Но и на этом развитие ЛУКОЙЛА не остановилось, прекрасно справляясь со всеми проблемами, компания пошла дальше, она спонсор многих спортивных соревнований, ежегодно выделяет деньги на благотворительность.