Стратегическое управление персоналом

       Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста (предпринимательства). Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Организации необходимы персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать ответственность на себя, умеющие работать в группах. Вознаграждение за работу, в основном, нематериальное, а привлечение к различным проектам.

       Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Для сохранения стабильности фирмы и одновременного внесения необходимых изменений требуются квалифицированные и лояльные работники, умеющие адаптироваться к изменениям, легко обучаемые. Возможность карьерного роста при данной стратегии четко формализована и структурирована.

       Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста (резкого изменения курса). Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этом случае осуществляется привлечение персонала из числа высококвалифицированных специалистов, применяется ротация кадров. Значительное материальное стимулирование персонала при реализации данной стратегии не предусмотрено. [24]

       Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения (ликвидации). Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Прием новых сотрудников не производится. [24]

       Пятую группу эталонных стратегий составляют стратегии прибыли (рациональности). Данная стратегия характерна для компании находящейся на стадии зрелости. Основной задачей является произвести больше продукции и минимизировать затраты. При реализации данной стратегии все четко формализовано, преобладает бюрократический подход во всем.

       На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.  

       2.2 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом 

       Анализ внешней и внутренней  среды считают обычно исходным  этапом стратегического управления, так как он служит базой  как для определения миссии  и целей организации, так и  для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде.

       Внутренняя среда организации и ее основные элементы. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

       Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание

отношений между работниками и т.п. Организационный  срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

       Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

       Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам

и какие  методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию  об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

       Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

       Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

      1. производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.);

      2. персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников).

       Анализ внешней деловой окружающей среды. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

       Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экоиомических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

       Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

        Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже:

              1. Степень изменения цен поставщиков.

          2. Степень изменения цеп конкурентов.

          3. Степень изменений в предложении труда.

     4. Степень изменения в кривой спроса на продукт.

               5. Степень изменения цены капитала.

               6. Степень изменений в возможностях финансирования.

               7. Степень изменения в методах конкуренции.

               8. Степень изменений в политике регулирования рынка.

                9. Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

               10. Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

               11. Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

     12. Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

        Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды:

      1. Количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

      2. Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков 
в определенном секторе рынка.

       3. Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка.

         4. Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

          5. Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

          6. Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

           7. Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

           8. Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

           9. Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

      Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

   Внешняя деловая окружающая среда обычно подразделяется на следующие:

          а) общую (дальнюю) окружающую среду;

          б) специфическую (ближнюю) окружающую среду. 
Воспользуемся проведенным делением для более подробного рассмотрения исследуемого явления.