Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы

 

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

 

Кафедра менеджмента

 

 

Курсовая  работа

 

на тему:

«Стратегия использования конкурентных преимуществ

фирмы»

по  дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

 

Выполнил студент 3 курса

специальности

«Менеджмент организации»

группы МО6-07з

Научный руководитель:

 

 

 

Самара, 2011

 

Содержание

Введение            3         

Глава 1. Конкурентный анализ окружающей среды     

1.1. Понятие внешней среды, классификация факторов внешней среды    5

1.2. Модель пяти сил по М. Портеру                                                               7 

1.3. Общие конкурентные  стратегии                                                             15

Глава 2. Стратегический анализ ООО «А-Я Самара»

2.1. Анализ макросреды и микросреды ООО «А-Я Самара»                      23

2.2. Конкурентные преимущества ООО «А-Я Самара»                              27                          

Глава 3. Рекомендации по повышению конкурентных преимуществ ООО «А-Я Самара»                                                                                                             31

Заключение                                                                                                                 36

Список использованной литературы                                                               38      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после длительного процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас.

В этой работе я  постараюсь разобраться, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Для этого я проведу ряд исследований в области конкурентной стратегии фирмы « А-Я Самара». Цель этой работы является выявление конкурентных преимуществ организации.

Первая глава  носит теоретический характер. В  ней я рассмотрю модель пяти сил, которая была предложена М. Портером в 1985 г., а так же три наиболее общих стратегий получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.

Во второй главе  я проведу структурный анализ конкурентной обстановки, а так же постараюсь выявить конкурентные преимущества организации «А-Я Самара».

В третьей главе  описаны рекомендации по реализации общих стратегий получения конкурентных преимуществ на практике. Как фирма сможет удерживать в течение длительного времени конкурентные преимущества. Как фирма должна позиционировать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг конкурентов. Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества. Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию.

В качестве исходной информации при написании курсовой работы использовалась статистическая информация, учебная, методическая, справочная литература, а так же Интернет-ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Конкурентный анализ окружающей среды

 

1. Понятие внешней среды, классификация факторов внешней среды

 

Анализ конкурентного  окружения начинается с определения  типа среды, в которой действует  организация. От того, на сколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя среда организации – это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на:

- «ближнее»  организационное окружение, которое  непосредственно влияет на организацию,  уменьшает или увеличивает эффективность  ее работы, приближает или отдаляет  достижение ее целей. Как правило ближнее окружение состоит из клиентов, поставщиков, конкурентов, местное госрегулирование и все то с чем организация тесно взаимодействует. На эту часть окружения менеджеры могут воздействовать с целью изменения ее в благоприятном для организации направлении.

- «дальнее»  организационное окружение не поддается управлению менеджерами организации, но должно учитываться, так как именно оно зачастую определяет тенденции, которые со временем будут влиять на  «ближнее» организационное окружение. Это, например, изменения в государственной или региональной политике, требования законодательства, а так же социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию, тяжело изучить, но нужно учитывать при долгосрочном планировании.

Основными факторами внешней среды, влияющими на поведение организации являются:

- политические  и правовые (изменения в налоговом  законодательстве, правительственные  расходы, расстановка политических  сил, денежно-кредитная политика  и т.д.);

- экономические (ставка процента, курс обмена валют, темп экономического роста, инфляция и т.д.);

- социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления(располагаемый доход, образовательные стандарты, покупательские привычки, коэффициент продолжительности жизни, отношение к труду и отдыху, экономия энергии, проблемы межэтнических отношений и т.д.);

- технологические.

Внешняя среда  различается по степени присущей ей неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками как «простая – сложная», «стабильная – нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.

Из всего  выше перечисленного можно прийти к  следующим заключениям: чем сложнее  конкурентная среда, тем сложнее  проблема прогнозирования, выбор стратегии и повышается уровень риска связанного со стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Модель пяти сил по М. Портеру

 

Целью изучения различных типов конкурентной среды  является получение разностороннего  описания среды путем выявления  максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень  конкуренции, и, следовательно, привлекательности  ведения бизнеса в конкретной отрасли. Эта методика была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1985 году (рис. 1).

Рис. 1. Модель пяти сил М. Портера

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования  для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

Консультанты  по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Борьба с  существующими конкурентами.

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно  маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

Анализируя  влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между  фирмами в отрасли, Портер в своей  модели выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли.

1. Конкуренция  усиливается с ростом числа  конкурентов и выравнивания их  размеров и возможностей.

2. Конкуренция  обычно бывает жестче тогда,  когда медленно растет спрос  на продукцию. 

3. Конкуренция  носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Конкуренция  сильнее тогда, когда низки  затраты потребителя на переключение  с продукции одного производителя  на продукцию другого.

5. Конкуренция  сильнее тогда, когда один или  несколько конкурентов не удовлетворены  своей рыночной позицией и  предпринимают меры по ее улучшению  за счет других участников  рынка. 

6. Конкуренция  усиливается пропорционально величине  вероятного результата успешного стратегического действия.

7. Конкуренция  имеет тенденцию становиться  более жесткой, когда затраты  на выход из отрасли превосходят  затраты на то, чтобы остаться  и продолжать конкурентную борьбу.

8. Конкуренция  становится тем более опасной  и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям.

9. Конкуренция  усиливается, если крупные компании  из других отраслей приобретают  слабые фирмы этой отрасли  и предпринимают агрессивные  и щедро финансируемые действия  по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Модель пяти сил конкуренции Портера таким  образом полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли  снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости  от уровня отраслевого соперничества  задача аналитика, использующего модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

Угроза замены товара или услуги.

Согласно модели Портера товары-заменители могут  влиять на конкурентную ситуацию в  отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают  продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

Модель пяти конкурентных сил Портера выделяет товары-заменители, которые заслуживают особого внимания:

– отличаются низкими  издержками переключения на них в  отрасли;

– производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.

Угроза от новых  конкурентов.

Компаниям, проникающим  на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Модель Портера основана на том, что серьезность вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от возможной реакции на это со стороны конкурентов. Основных причин наличия барьеров на входе в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью).