Сущность концепции стратегического менеджмента

3  Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 5.6.) и рекомендации и прогнозы (табл. 5.7.). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию.

 

Таблица 5.6.

Уточненные стратегии  консультационной фирмы Arthur D. Little

 

А	Обратная интеграция	M	Рационализация рынка
B	Развитие бизнеса за рубежом	N	Методы и направления повышения  эффективности
C	Развитие производственных мощностей  за рубежом	O	Новые продукты / новые рынки
D	Рационализация системы сбыта	P	Новые продукты / Старые рынки

 

E	Наращивание производственных мощностей	Q	Рационализация производства
F	Экспорт той же продукции	R	Рационализация ассортимента продукции
G	Прямая интеграция	S	Чистое выживание
H	Неуверенность	T	Старые продукты / Новые рынки
I	Начальная стадия развития рынка	U	Старые продукты / Старые рынки
J	Лицензирование за рубежом	V	Эффективная технология
K	Полная рационализация	W	Снижение себестоимости
L	Проникновение на рынок	X	Отказ от производства

 

 

Таблица 5.7.

Рекомендации матрицы  Arthur D. Little

 

Вид бизнес-единицы*	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Возможные стратегии
Ведущая / рождение	Вероятная	Отрицательный	С опережением требований рынка	Увеличение доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V). Начало нового бизнеса (E,I,L).
Ведущая / рост	Положительная	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах (A,C,N,U,V,W). Удержание доли рынка (A,C,E,U,V,W).
Ведущая / зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание доли рынка (A,B,C,F,G,H,J,N,T). Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,V).
Ведущая / спад	Положительная	Положительный	По мере необходимости	Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,V,W).
Сильная / рождение	Может отсутствовать	Отрицательный	В соответствии с требованиями рынка	Улучшить конкурентное положение (E,I,L). Быстрый рост доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V).
Сильная / рост	Вероятная	Вероятен заем	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах (A,C,N,U,V,W). Быстрый рост доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V).
Сильная / зрелость	Положительная	Положительный	Реинвестирование по мере необходимости	Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением  производства (A,B,C,F,G,J,N,P,T,U).
Сильная / спад	Положительная	Положительный	Минимальные реинвестиции	Удержание конкурентного положения (A,C,N,U,V,W) или «сбор урожая» (D,K,M,N,Q,R,V,W). Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U).
Заметная / рождение	Может отсутствовать	Отрицательный	Избирательные	Выборочное приобретение или быстрый  рост доли рынка (B,C,E,G,L,N,O,P,T,V).
Заметная / рост	Минимальная	Отрицательный	Избирательные	Лидерство в ценах на важном рынке (A,C,N,U,V,W). Постепенная дифференциация продукции.
Заметная / зрелость	Умеренная	Положительный	Минимальное и / или избирательное  реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением  производства (A,B,C,F,G,J,N,P,T,U). Поиск и защита рыночной ниши (A,G,I,M,R,T).
Заметная / спад	Умеренная	Нулевой	Минимальные или отказ от инвестиций	Эксплуатация рыночной ниши (B,C,L,N,P,T,U,V), ее удержание (C,D,N,Q,U) или уход с рынка (D,M,Q,R,W).
Прочная / рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Сосредоточение (G,L,T) или доказать жизнеспособность (D,E,L,M,P,Q,R).
Прочная / рост	Отсутствует	Отрицательный или нулевой	Избирательные	Сосредоточение (G,L,T) или доказать жизнеспособность (D,E,L,M,P,Q,R).
Прочная / зрелость	Минимальная	Нулевой	Минимальные или отказ от инвестиций	Удержание рыночной ниши (C,D,N,Q,U). Выход из отрасли (D,M,Q,R,W).
Прочная / спад	Минимальная	Нулевой	Деинвестирование или отказ от инвестиций	Уход с рынка (D,M,Q,R,W) или отказ от производства (X).
Слабая / рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные или отказ от инвестиций	Догнать конкурентов (D,E,L,M,P,Q,R), в противном случае выход из отрасли (D,M,Q,R,W) или отказ от инвестирования (D,K,Q,R,S).
Слабая / рост	Отсутствует	Отрицательный или нулевой	Избирательные или отказ от инвестиций	Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспособность.
Слабая / зрелость	Отсутствует	Отрицательный или положительный	Избирательные или отказ от инвестиций	Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W), обновление продукции (D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка (D,M,Q,R,W), если нельзя доказать жизнеспособность.
Слабая / спад	Отсутствует	Нулевой	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли (X).

 

* Вид бизнес единицы  определяется с учетом конкурентной  позиции и стадии жизненного  цикла отрасли (слабая / спад).

Следует отметить, что матрица  фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

 

 

 

. Стратегии достижения  конкурентных преимуществ (базовые  стратегии)

Понятие и разновидности базовых  стратегий.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия  развития бизнес-единицы или стратегия  деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров иль услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность:

- за счет реализации  продукции по более низким  ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной  продукции),

- предложения  товаров более высокого качества  или с набором услуг.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

лидерство в  издержках (себестоимости продукции);

дифференциация  продукции;

фокусирование (концентрация);

ранний выход  на рынок (стратегия первопроходца);

синергизм.

Первые три  направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную  применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также  широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегии предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

ассортиментный  набор продуктов, который оно  будет производить, а также тип  потенциальных покупателей;

планируемые каналы распределения продукции;

регион, в котором  оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие  может выбрать массовый рынок  или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

 

Стратегия лидерства  в издержках

Стратегия лидерства  в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

Ценовое лидерство  достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей  рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в  отрасли опытной кривой и т. д. (табл. 6.1.) Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные  продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Стимулом использования  данной стратегии является наличие  в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа  потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

 

Таблица 6.1.

Составляющие  различий в себестоимости

 

Экономия на масштабе производства	Специализация и разделение труда
Экономия за счет обучения	Повышение производительности труда
	Улучшения в организации производства
Технология производства	Уменьшение затрат труда за счет механизации  и автоматизации
	Эффективное использование сырья
	Увеличение точности обработки
Конструкция изделия	Облегчение автоматизации
	Экономия материальных затрат
Затраты на вход в отрасль	Преимущества местоположения
	Владение источниками дешевого сырья
	Низкие трансакционные издержки
	Более низкие издержки за счет соглашений с поставщиками
	Низкая цена труда
Организационные факторы	Оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек
	Управленческая культура
	Правительственные субсидии