Сущность концепции стратегического менеджмента

 

 

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также  особенностями внутренней среды  предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка.

 

 

Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная стратегия  предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой  целевой группе потребителей, части  товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются магазин  «Большие люди» (товары для людей  с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы  по ремонту подержанных импортных  автомобилей.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина —  усиление барьеров входа в отрасль  или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 6.4.

Таблица 6.4.

Стратегия фокусирования

 

Необходимые рыночные условия

потребности покупателей в данном товаре разнообразны; существуют рыночные ниши, на которых  можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал  роста; конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора  успеха; ресурсы предприятия не позволяют  обслуживать весь рынок, однако оно  может качественно обслуживать  потребителей рыночной ниши.

Риски

рыночная ниша может стать настолько  привлекательной, что переполнится конкурентами; различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько  большими, что потребители откажутся  от преимуществ специализированных товаров; различия между потребностями  целевого сегмента и всего рынка  могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и  достичь более высокого уровня.

 

Стратегия фокусирования  направлена на обеспечение преимуществ  над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Скажем, в США  узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно  потеснили журнал «Спорт», публикующий  материалы на разные спортивные темы.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень  динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную  с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки [10, с. 198].

По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии  бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестроения: «Верфи Испании и Британии находятся  в упадке потому, что они имеют  более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для  дифференциации, характерная для  Японии, и им не удалось выявить  особые сегменты рынка, где они могли  бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)»4.

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее  число возможных конкурентных стратегий  бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.

 

Стратегия первопроходца

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

Первопроходцами являются инновационные фирмы —  Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок.

Современный мировой  опыт свидетельствует, что множество  образовавшихся в последнее время  монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших  создать неизвестный до этого  рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями  конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

данное конкурентное преимущество основано на использовании  новшеств — продуктовых, технологических, организационных;

оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую  прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

его проще завоевать, чем сохранить;

при использовании  новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные  в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца приведены  в табл. 6.5.

Таблица 6.5.

Стратегия первопроходца

 

Необходимые рыночные условия

отсутствие аналогов продукции; наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Риски

большие затраты и связанный с  новинками высокий коммерческий риск; опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами  конкурентами; неготовность рынка воспринять предлагаемые новинки; отсутствие каналов распространения  новой продукции; конструкторская, технологическая  или иная недоработанность новинки.

 

Инновационные фирмы  должны иметь высококвалифицированный  персонал, достаточные финансовые ресурсы  для создания и выведения новинок  на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

В хозяйственной  практике России используется широкий  набор средств, направленных на создание благоприятных дополнительных условий  для фирм инновационного типа за счет получения поддержки правительства  в виде льготного налогообложения  либо льготного кредитования, получения  средств на проведение научно-исследовательских  работ из специальных фондов. Это Российский фонд фундаментальных исследований, Международный научно-технический центр, оказывающий финансовую поддержку конверсионным предприятиям. Предпринимаются меры по поддержке малого инновационного бизнеса. В настоящее время на территории Российской Федерации существует около 15 тыс. структур, поддерживающих малый бизнес, большинство из них создано или работает при содействии Министерства общего и профессионального образования РФ. Высшая школа имеет около 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства на базе создания вокруг научного ядра (университета или другого исследовательского центра) определенной зоны с особой инфраструктурой, обеспечивающей процесс передачи технологий в промышленность. Кроме технопарков создаются так называемые бизнес-инкубаторы — целевые структуры, выполняющие разнообразные функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих компаний. Бизнес-инкубаторы часто патронирует банк, готовый инвестировать в их некоторые проекты рисковый (венчурный) капитал.

Эффективное развитие системы технопарков как территориальных  центров структурной перестройки  российской экономики в настоящее  время сдерживается отсутствием  нормативной базы, конкретизирующей их статус, а также формы и методы государственной поддержки данных структур. Приходится с сожалением констатировать, что, имея высокий научно-технический потенциал, российские предприятия пока слабо используют меры по снижению коммерческого риска. Это относится как к патентованию, защите своих разработок, так и к использованию технологии маркетинга для оценки идей, подготовки рынка к появлению новинок.

 

Стратегия синергизма

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские  экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают  синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергетический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество» [6, с. 152]. Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».