Сущность концепции стратегического менеджмента

 

 

Тема 3.4. SWOT –  анализ

 

SWOT - анализ как  комплексный метод стратегического  анализа внешней и внутренней  среды фирмы.

Основные направления SWOT - анализа. Понятие сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами, возможностей и угроз, возникающих вследствие изменений в микро- и макросреде.

Технология проведения SWOT - анализа. SWOT - матрица. Порядок составления матрицы SWOT - анализа. Матрица позиционирования возможностей. Матрица позиционирования угроз.

Построение профиля  среды.

 

Одним из методов  стратегического анализа внешней  и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT- анализ (по начальным буквам английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития.

Одновременно  оцениваются слабые и сильные  стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.

Сила - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).

Потенциальными  внутренними сильными сторонами  считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство  на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание  уникальными технологиями, высокая  техническая оснащенность, запас  производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в  разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система  сервиса и пр.

Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным  внутренним слабым сторонам относят, низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии  развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию  маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот , повышение таможенных барьеров и т. д. Потенциальными внешними возможностями фирмы также могут быть: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.

Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Потенциальными  внешними угрозами могут быть: медленный  рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий  спад в экономике, изменение в  политике государственного регулирования , на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.

Рыночные возможности  и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления  кардинальных изменений. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Сильные стороны  фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно  иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются  конкуренты, и наоборот, предотвращенные  угрозы — создать дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

Возможности и  угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 3.3. – 3.5.).

Таблица 3.3.

SWOT- матрица

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Получение максимальной отдачи  от использования возможностей	2. Борьба с опасностями за счет  использования внутренних резервов
Слабые стороны	3. Использование возможностей для  преодоления недостатков	4. Укрепление потенциала для предотвращения  внешних опасностей

 

На пересечении  блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Фактически поля пересечений представляют собой  наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.

В отношении тех  пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

Анализ SWOT-матрицы  позволяет ответить на следующие  вопросы:

1  Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

2  Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?

3  Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

4  Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?

5  Какие из них являются наилучшими?

6  Каких угроз нужно опасаться больше всего?

7  К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

Для успешного  изучения окружения организации  методом SWOT – анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и  возможности, но и уметь оценивать  их с точки зрения важности и степени  влияния на стратегию организацию.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

 

Таблица 3.4.

Матрица позиционирования возможностей

 

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

 

Похожая матрица  составляется для оценки угроз. В столбцах матрицы отражаются возможные последствия организации при осуществлении угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), а по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

 

Таблица 3.5.

Матрица позиционирования угроз

 

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой  опасности	Немедленное устранение вследствие большой  опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой  опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

 

SWOT-анализ дополняется  составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.

Метод составления  профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.6.) вписываются отдельные факторы среды. Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния — величиной — 1 или +1. Интегральная оценка, получаемая путем перемножения этих частных оценок, показывает степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Она дает руководству ориентир к действиям.

 

Таблица 3.6.

Оценка значимости факторов среды

 

	Важность	Важность	Направленность	Степень важности
Факторы среды	Для отрасли (А)	для фирмы (Б)	влияния (+ или -) (В)	АхБхВ = Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

При этом попарно  сравниваются профили (свой и конкурентов) с угрозами с их стороны; сильные  и слабые места конкурентов с  собственными.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они  являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

 

Портфельный анализ

. Сущность и назначение портфельного  анализа

Цели и основные этапы портфельного анализа

В настоящее время  одним из, наиболее часто применяемых  западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.