Сущность понятия «кадровая политика»

     Очевидно,  что  планирование  потребности  в  персонале – часть  общего  процесса  планирования  в  организации. В конечном  итоге успешное  кадровое  планирование  основывается  на  знании  ответов на  следующие вопросы:

1. сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  потребуется;

2. каким  образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать  использование  излишнего  персонала;

3. как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями,  умениями  и  внутренней  мотивацией;

4. каким  образом  обеспечить  условия  для  развития  персонала;

5. каких  затрат  потребуют  запланированные  мероприятия.

     Оценка  потребности  организации  в  персонале  может  носить  количественный  и  качественный  характер.

     Определить  необходимую  численность  рабочих  и  их  профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:

• производственная  программа;
• нормы  выработки;
• планируемый  рост  повышения  производительности  труда;
• структура  работ.

     Расчет  численности  персонала  может  быть  текущим  или  оперативным  и  долговременным  или  перспективным.[1]

     Набор  персонала

     Процесс  набора  кадров  состоит  из  следующих  этапов:

1. определение  требований – точное  определение  того,  кого  вы  хотите  найти,  путем  анализа  работы,  подготовки  описания  этой  работы,  т.е.  должностной  инструкции  и  определение  сроков  и  условий  найма;
2. определение  основных  источников  поступления  кандидатов  (объявления  в  газетах,  рекрутинговые  фирмы  и  т.д.);
3. выбор  методик  отсеивания  кандидатов,  собеседования  и  тестирования;
4. введение  в  должность / адаптация – обеспечение  того,  чтобы  новые  работники  органично  вписались  в  конкретный  трудовой  коллектив и организацию в целом.

     При  наборе  новых  сотрудников  необходимо:

• четко  определить  требования  к  данной  работе  путем  тщательного  анализа  задач  и  предполагаемой  ответственности;
• составить  описание  функций  и список  требуемых качеств кандидата;
• принять  решение  о  внутреннем  или  внешнем  наборе  кадров  (т.е.  внутри  организации  или  на  «рынке  труда»);
• сделать  выбор  из  полученных  заявок  и  договориться  о  встречах  и  собеседованиях;
• сделать  выбор  кандидата  на  основе  результатов  собеседований,  тестов  и  рекомендаций.

     Адаптация  персонала

     Адаптация – процесс  активного  приспособления  человека  к  новой  среде.  В контексте включения сотрудника  в организацию это означает,  что  происходят  интенсивное знакомство  сотрудника  с деятельностью и организацией  и изменение собственного  поведения в соответствии  с требованиями  новой среды.

     Процедуры  адаптации  персонала  призваны  облегчить  вхождение  новых  сотрудников  в жизнь организации.  Практика  показывает,  что 90%  людей,  уволившихся с работы  в течение первого года,  приняли это решение уже в первый  день  своего  пребывания  в новой организации.  Как правило,  новичок в организации сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации  о  порядке  работы,  месте  расположения,  особенностях  коллег  и  т.д.  И  специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в  организацию  может  способствовать  снятию  большего  количества  проблем,  возникающих  в  начале  работы. 

     Условно  процесс  адаптации  можно  разделить  на  четыре  этапа:

1. оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее  эффективной  программы  адаптации;
2. ориентация – практическое  знакомство  нового  работника  со  своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со  стороны  организации; 
3. действенная  адаптация.  Этап  состоит  в  собственно  приспособлении  новичка  к  своему  статусу  и  значительной  степени  обусловливается  его  включением  в  межличностные  отношения  с  коллегами.
4. функционирование.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  он  характеризуется  постепенным  преодолением производственных  и межличностных проблем и переходом к стабильной  работе.

     Особо  следует  обговорить  роль  непосредственного  руководителя  в  осуществлении  программы  адаптации  новичка,  т.к.  именно  оценка  руководителем  работы  новичка  в  первый  период  является  тем механизмом  обратной  связи,  который позволит  сотруднику  начать  для себя  процесс «инвентаризации»  корпоративных ценностей.  Целесообразно проводить собеседования с новичком  в течение первой  недели  и по  окончании  одного  месяца  работы.[10] 

     В  последнее  время  все  большее  признание  завоевывает  так  называемый  «интервал-тренинг»,  признанный  в  Европе  наилучшей  методикой  для  безболезненного  «врабатывания»  нового  человека  в  его  обязанности.  Интервал-тренинг  проходит  примерно  по  следующей  программной  схеме:

     1 неделя:  информационная  «экскурсия» по  необходимым для дальнейшей  работы  нового  сотрудника  отделам и службам;  посещение всех  руководителей предприятия для информационных  бесед;

     2 (3)  неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой молодого  (опытного)  сотрудника,  который хорошо  исполняет свои  обязанности;

     4  неделя:  сопровождающая  работа  с руководителей отдела  или его заместителем;

     5  неделя: обслуживание  телефонных  заказов и обработка рекламаций;

     6 неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой опытного  сотрудника  с клиентами;

     7-10 недели:  замещение больного  или находящегося  в отпуске сотрудника  соответствующей специальности;

     11 неделя:  передача  в руки  нового  сотрудника  всех  дел по  его участку;

     12 неделя:  подведение  итогов  периода испытательного  срока.

Обучение  и развитие персонала

     Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность  процесса  обучения  зависит  от  успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия.  Для  того,  чтобы  учебные  мероприятия  проходили  более  успешно,  важно  достаточно  точно  представлять:

1. цели  и  тип  программы обучения;
2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

     Можно  выделить  два  типа целей учебных занятий в рамках  программ  последипломного образования: передачу  знаний  и формирование  определенного  арсенала  умений,  а также развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно говорить  о двух  разных  типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных».

     Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

     «Инновационное»  обучение  ориентировано  на  перспективу,  подготовку  организации  к  работе  в  новых  условиях.  Причем  разработке  инновационных  обучающих  программ  должен  предшествовать  прогноз  потребности  организации  в  изменении  профессионально-кадрового  потенциала,  исходя из  соответствующих изменений во  внешней среде,  в технологии  деятельности  и системе управления.

     Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.[4]

     Исследователи  выделяют  две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих  кадров:

1. обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;
2. обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.

     Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм.  Так  в  80-х годах  расходы  на  внутрифирменную  подготовку  кадров  составили  (суммы  даны  без  учета  зарплаты  работников,  проходивших обучение,  если  их учесть,  суммы почти удвоятся):

     IBM – 750 млн. долл.  (5 % затрат на оплату труда);

     «Дженерал  электрик» - 260 млн. долл.  (2 %);

     «Ксерокс» - 257 млн. долл.  (4 %);

     «Текас  инструментс» - 45 млн. долл.  (3,5 %);

     «Моторолла» - 42 млн. долл.  (2,6 %).

     В  среднем  по  программам  подготовки  фирмы  США  тратят  263 долл.  на  одного  работника.  В  целом  затраты  на  внутрифирменное  обучение  вполне  сопоставимы  с  затратами  на  государственные  и  частные  школы – примерно  350 млрд. долл.

     Аттестация  персонала

     Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить  соответствие  уровня  труда,  качеств  и  потенциала  личности  требованиям  выполняемой  деятельности.  Главное ее  назначение – не  контроль  исполнения  (хотя  это тоже  очень  важно),  а  выявление  резервов  повышения  уровня  отдачи  работника.

     Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и  менеджерами  по  персоналу.

     С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях:  оценке  труда  и  оценке  персонала.

1. Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда  с  планируемым  результатом  труда,  который  представлен  в  технологических  картах,  планах  и  программах  работы  предприятия.  Оценка  труда  дает  возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность  труда.
2. Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно  того  вида  деятельности,  которым  он  занимается,  а  также  выявить  уровень  его  потенциальных  возможностей  для  оценки  перспектив  роста.[7]

     Аттестация  проводится  в  несколько  этапов:  подготовка,  сама  аттестация  и  подведение  итогов. 

     Мотивация  и  стимулирование

     Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения.                                                                                       Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда.

     Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда  и  требований  технологии.  Однако  здесь  перед  нами  встает  существенная  проблема  в  области  управления  производством,  а  именно значительное  опережение  темпов  роста  заработной  платы  над  темпами  роста  производительности  труда,  что  приводит  к  снижению  стимулирующей  силы  заработной  платы.  Система  оплаты  должна  создавать  у  людей  чувство  уверенности  и  защищенности,  включать  действенные  средства  стимулирования  и  мотивации,  обеспечивать  процесс  воспроизводства  затраченной  энергии.[6]