Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
• анализ внешней среды фирмы;
• анализ ее внутренней обстановки;
• выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;
• анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
• проектирование ее организационной структуры;
• выбор степени интеграции и систем управления;
• управление комплексом «стратегия - структура – контроль» и  д.р.

Рисунок 1 – Содержание стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение [7, 206 c.].

Целью внутреннего анализа  является идентификация сильных  и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор  включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него [9, 285 c.].

Для реализации избранной  стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия  разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой.

 

 

Таблица 2  - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку  (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ  Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества  Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ  Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф  СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и  подходов для успешной конкуренции  и в интересах получения конкурентных преимуществ.  Формирование реакции на изменение внешних условий.  Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.  Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса  и достижения функциональных целей  и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.  Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких  и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и  СЗХ стратегий и в интересах  достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

 

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

 

1.3 Виды стратегического управления

 

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется  и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает выбор того, каким способом будет достигаться поставленная цель.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию. Главной задачей является выбор вида стратегического управления, так как от этого зависит результат, к которому стремиться фирма [10, 94 c.]. 

Существуют следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности – оценка 2,3 -3,0

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности – оценка 3,0 – 3,5

3) ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды – оценка выше 3,5 [11, 144 c.].

Для оценки уровня нестабильности внешней  среды используется шкала Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяется какие из условий  деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). Такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

 

Таблица 3 - Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды

Характеристика	Шкала
Стадии	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследование	Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции  опыта	Неожиданные, имеющие  аналогии		Неожиданные или совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция  фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция  фирмы
Предсказуемость	По аналогам с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые, серьезные  проблемы и новые возможности		Частичная предсказуемость по слабым сигналам и непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности	1	2	3	4	5

 

Виды стратегического  управления:

1) Управление путем выбора стратегических позиций – в условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех и пользуясь методом анализа отклонений от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т.п.) и обще управленческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, морально-психологический климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура).

2) Управление путем ранжирования стратегических задач – чтобы справиться с быстроизменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса, применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает:

• установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде – рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
• результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
• руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на самые срочные, задачи средней срочности, важные, но несрочные и задачи, представляющие собой ложную тревогу;
• срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующими подразделениями;
• принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
• высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность [9, 123 c.].

3) Управление по слабым сигналам – очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3-4 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4-5, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения [12, 91 c.].

4) Управление в условиях стратегических неожиданностей – условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
• неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать [9, 203 c.]

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может  приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

• при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;
• на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер;
• вводится сеть оперативных групп;
• проводится тренинг взаимодействия групп [11, 24 c.].

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применятся в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие  должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

 

2.1 Научная основа организации  управления на российских предприятиях

 

Развитие менеджмента в России как науки и практики управления носит эволюционный характер.

Вклад школы научного управления в  развитие научного менеджмента, используемый и в России, можно свести к следующему:

• использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;
• отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения и обеспечения их обучения;
• использование материального стимулирования для повышения производительности труда;
• разграничение исполнительского и управленческого труда [12, 132 c.] .