Театральный менеджмент, его сущность и особенности

Но сколь  ни приветствуй это решение, а забывать, в результате чего оно было принято, нельзя. Увы, бунты артистов, их кляузы властям — у нас единственный способ изменить ситуацию в отдельно взятом театре. Департамент, как ни крути, во всех трех случаях пошел на поводу у разгневанных масс.

Но эта хорошо опробованная и проверенная долгим опытным путем методика избавления от нелюбимого начальства вызывает отвращение. Есть в нашем Отечестве целые театральные коллективы, которые специализируются на походах в инстанции против очередного творческого руководителя, на сочинение темпераментных депеш, и в большинстве случаев это их умение — единственный предмет их славы.

Разговор прагматика с художником

Модель театра, в которой приоритетным является художественный диктат творческого руководителя, вполне жизнеспособна. Такой диктат, к слову, необходим, ибо без руководителя это уже не театр со своим лицом и со своей программой, а неуправляемое скопище амбиций, зачастую не оправданное реальной творческой ценностью. Но между тем есть многое множество театров, только снаружи напоминающих эту модель. На деле у руководителя нет никаких подлинных ресурсов, чтобы осуществлять не просто диктат или произвол, но мощную художественную волю. Не секрет, что у руля многих наших театров находятся люди, давно угасшие творчески и мало дееспособные. Впрочем, и в труппах не каждый способен выйти не то что с монологом "быть или не быть", но даже с репликой "кушать подано".

Так что введение повсеместной контрактной системы  опять-таки неизбежно. У всякого театрального человека, начиная с лидера-режиссера или директора и заканчивая актером любого возраста, должен быть свой срок работы, по истечении которого итожатся его достижения, плодотворность его вклада в общее дело.

Однако все  это опять неизбежно упрется  в компетентность учредителей. И в их, прошу прощения, добросовестность тоже. Потому что в отсутствие первого и второго обстоятельств контрактная система может стать просто инструментом кулуарной и малообъяснимой политики властей. Можно ведь на всех уровнях расторгнуть контракт с талантливым, но неудобным человеком. Можно, напротив, до бесконечности продлевать его с покладистым — во всех возможных смыслах этого обтекаемого понятия.

Александр Калягин  предлагает создать некий независимый  компетентный общественный организм под названием "Дирекция российских театров", чтобы в его недрах обсуждались вопросы назначений, способы разрешения конфликтов и т.п. Чтобы мнение специалистов учитывалось учредителями при принятии того или иного решения. На съезде СТД РФ он заявил: "Я убежден, что конфликты возникают по одной причине — театрами как единой системой никто не управляет".

Пока что  эта идея находится в стадии разработки. И все же, мне кажется, это сильно сказано. Управление театрами у нас есть, другое дело, каковы его эффективность, уровень его соответствия нынешним условиям. Новый руководитель департамента культуры Москвы Сергей Капков, едва успев приступить к работе, уже пытается разгребать театральные завалы. Ведет переговоры с Анатолием Васильевым на предмет его возвращения в театр. Думает встретиться с Юрием Любимовым. Это самые позорные московские театральные истории и самые громкие режиссерские имена. Начав с них, новый руководитель уже продемонстрировал внятное деловое мышление и столь же внятные ориентиры на подлинных художественных лидеров. Тут же подоспела история с Карбаускисом, который не сработался с директором Театра Маяковского Евгенией Куриленко. Сергей Капков утряс конфликт на его первом этапе. Однако, видимо, и сам быстро понял, что дело не кончено. Ибо суть этого конфликта абсолютно модельная для практики нашего театра, когда директор и главреж живут рядом, но словно люди с разных планет. Совмещение Карбаускиса с Куриленко в одном флаконе — явно такой случай.

Так называемый "крепкий директор", человек, умеющий  выбить средства, и при советской власти был мечтой любого главрежа. По нынешним же временам эти умения втрое выросли в цене — крутиться, изыскивать и, чего уж греха таить, "пилить" да "откатывать" надо уметь, иначе — труба. А главрежу что надо — чтобы директор всем этим его не грузил, но при этом работал на пользу его творческих свершений. Это идеальный вариант, и такие варианты есть, но они единичны. Зато много примеров, когда коммерческие устремления директора не совпадают с творческими — режиссера. Много и таких, где работа одного попросту компрометирует усилия другого. А сосредоточие финансово-административной и творческой власти в одних руках — тоже не всегда выход (карабасы-барабасы как раз в этой группе и пребывают). И как бы это так сделать, чтобы каждый на своем театральном посту в максимально внятном режиме выполнял согласно таланту и мастерству свою работу? Чтобы конфликты "карабасов" с "неувольнимыми мстителями" остались бы наконец в прошлом?

В департаменте культуры Москвы сообщили, что новое  руководство вплотную намерено заняться этими сложнейшими вопросами. Осознавая, что систему менять необходимо, московские руководители понимают и то, что для изменений должна быть подготовлена внятная правовая основа.

Без соответствующих  законов каждый новый шаг властей будет давать повод для судебных разбирательств, где могут быть оспорены принятые решения. Департаменту предстоит заниматься корреляцией трудовых договоров, коллективных договоров, работы с трудовыми коллективами, с отдельно взятыми творческим работниками. Надо будет тщательно проработать содержание срочных контрактов и условия их исполнения.

Важный вопрос — статус экспертных советов. Чтобы  о мнении членов экспертного совета не возникало вопросов типа "Кто эти люди, и почему надо их слушать?", статусные параметры экспертизы должны быть юридически применимы к решению спорных ситуаций. Понятное дело, что для серьезной правовой подготовки понадобится и серьезное время.

Однако по крайней  мере ясно, что настало время действия прагматиков. Можно, конечно, повздыхать на тему, какие мы, театральные люди, все трепетные и непредсказуемые и как к каждому из нас надо подходить индивидуально и т.п. Но с другой стороны, если с нами, уникальными, что не так, мы ведь тоже начинаем качать права. Так что уж лучше эти самые права, а заодно и обязанности жестко и внятно прописать. Это куда менее опасно, чем театральный бунт, бессмысленный и беспощадный.

2.2. Опыт  театрального менеджмента за  рубежом

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие  национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента  в Японии

Японская система  менеджмента — одна из самых эффективных  в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт  руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики  играет государство: разрабатываются  общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки  капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются  налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет  интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается  открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию собое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера  рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме  можно изложить предельно кратко:

постановка  цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться с  руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

сознательный  отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства. В структуре  управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) —  воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший  интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в  которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.

работники придают  большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

руководство не должно казаться самым важным элементом  в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры  в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

главная цель компании — это ее развитие;

рост фирмы  ведет к увеличению занятости  населения;