Театральный менеджмент, его сущность и особенности

ожиданиям ключевых участников:      в спектакле  отсутствовала глубина,   как хотела режиссер;

постановканебылауспешнойсфинансовойстороны, начтонадеялсяадминистративныйменеджер;

пьесанесталавызовомдляактеров, какожидалхудожественныйруководитель. Обаведущихактера

несмоглисотрудничатьсрежиссером.

    Понашемумнению, причинытрудностейиразочарованийвтом,  чторежиссеромбылчеловексо

стороны,  озабоченный  в основном реализацией своих профессиональных амбиций и не

предпринявший усилий к тому,  чтобы взять  на себя дополнительные обязательства,  отвечавшие

интересамтеатра.

    Мы  полагаем, что цели ключевых фигур  находились в состоянии конфликта с самого начала.

Очевидно, что менеджеры ТТ ничего не имели против амбициозных режиссерских замыслов на

операциональном уровне режиссуры.    Точно так  же и режиссер не имела намерений  «утопить»

финансовые  цели менеджеров. Просто жанр выбранной  пьесы и режиссер не соответствовали друг

другу. Этопредполагает, что к выборурежиссера нужно  относитсятщательно стем, чтобы он смог

осознанноучаствоватьвреализацииформальныхцелейтеатральногоменеджмента.

    Были  и позитивные результаты: пьеса  понравилась критикам,  большинство публики нашли ее

впечатляющей. Хотяпостановкаинепринеслатеатруприбыли, онанепринеслаиубытков.

    Важнымуроком  сталото, чтонебылиполностьюиспользованывозможностиотдельныхлюдей 

и групп. Другими  словами, хотя коллективная компетенция  актрис, казалось, развивалась во время

репетиционного  процесса,  этого не было достаточно,  чтобы пьеса принесла успех.  Компетенция

должна былабыразвиваться  у всегопостановочного состава. Вэтом случаеактрисыбылибыболее «чувствительны»  к конфликту с актером-«звездой».    Большая заинтересованность со стороны

руководстваТТмоглибыоблегчитьситуацию.

    В  своем исследовании мы обнаружили, что стратегические и операциональные цели работали

друг против друга и не соответствовали субъективным экспектакциям ключевых фигур.       Из-за

неспособности определить и выяснить различия в этих целях ключевые фигуры имели разные

обязательства.  И как результат,  возник конфликт.  Для разрешения конфликта были необходимы

знания, но участники  не смогли общаться,   и, кроме  того,  различные точки зрения на уровне

сотрудничества, необходимогодляпроцесса, мешаликоммуникации.

    Однако  нужно признать,   что коммуникация  имеет свои пределы в разрешении подобных

конфликтов.  Существуют как минимум два вида конфликтов,        очевидных в данном случае:

структуральные  и межличностные.  Структуральные конфликты возникают как результат проблем

организационной иерархии.   Такого рода конфликты  редко разрешаются только при  помощи

коммуникации.  Для того чтобы справиться с ними,    компетенция призывает к холистическому

(целостному) пониманию  организационного контекста, и  менеджерам нужно чувствовать  состояние 

различныхподсистеморганизации.

    Для  организаций искусства отношения  между стратегическими и операциональными целями

становятся  проблематичным на стадии выполнения, например, при постановке пьесы. Основываясь

на этом,  мы хотим подчеркнуть,    что  компетентная управленческая команда должна иметь

специальные художественные знания и умения для того,      чтобы точно ощущать внутреннюю

динамику театра,  чтобы суметь эффективно руководить сложными взаимоотношениями,  которые

являютсянеотъемлемойчастьюлюбойхудожественнойформы.  
Заключение

То, что современная  концертная деятельность занимает важный экономический, социальный и даже иногда политический сегмент общественной жизни – явление бесспорное. Однако соответствует ли современное нормативно – правовое, нравственное регулирование, регулирование обычаями делового оборота шоу-бизнеса той роли, которую он играет в России в настоящее время: Однозначно – нет. «Проблемы эти заключаются в следующем: 
- недостаточно разработана законодательная база; 
- несовершенна налоговая политика;  
- отсутствует единоначалие и взаимопонимание между представителями гастрольной деятельности; 
- слаба экономическая база (за период реформ основная часть населения из-за нехватки средств оказалась не в состоянии приобретать электронные носители, посещать концерты...);  
- недостаточно высок профессиональный уровень менеджеров, артистов и т.д.» 
В музыкальном бизнесе территорией профессионального общения являются продюсерские центры. Ведь музыка, так или иначе, проникает во все виды творчества и обладает удивительной эмоциональной силой. Объем данной работы не мог охватить всех проблем, связанных с организацией и проведением продюсерских проектов. Однако основная их часть была рассмотрена: истоки шоу-бизнеса, его основы, проблемы жизнедеятельности продюсерских центров. Определены особенности профессии продюсера, сущность и специфика музыкального шоу-бизнеса.  
Социальная среда музыкального бизнеса пока неоднородна. Специфика сегодняшней ситуации состоит в том, что необходимо освоить все художественно-ценные способы организации музыкальных проектов. При этом придется преодолевать сопротивление установившихся правил и негласных законов. Нужно стремиться к тому, чтобы начали действовать законы.  
Что же касается промоушена, то эта деятельность (за редким исключением) практически не развита. Организаторов, называющих себя продюсерами, в российском шоу-бизнесе достаточно. Однако результат их деятельности - многолетний дефицит доверия со стороны исполнителя.  
Несмотря на то, что российский шоу-бизнес только формируется, что пробуксовывает юридическая, правовая база, несовершенен закон об авторском праве, есть уверенность: музыкальный бизнес - индустрия с долгой жизнью.  
«Открытие продюсерских факультетов с мощной информационно-методической базой, консолидация сил и поддержка на государственном уровне будут способствовать развитию и укреплению взаимоотношений на рынке шоу-бизнеса». 
Путь к «национальной идее», будь то организация благотворительных акций, телевизионных марафонов, юбилейных концертов, культурных международных программ, праздничных презентаций, дней высокой моды, возрождение и открытие творческих имен, - прокладывается уже не теоретически и даже не политически. Эта идея вынашивается и кристаллизуется деятельностью тех продюсерских центров, опыт которых закрепляется осознанием своей гражданской роли в формировании социо-культурного, информационного пространства.  
Представляется, что в современных условиях вопросы, связанные с деятельностью различных музыкальных, театральных коллективов, организацией их постановочной и гастрольной деятельности, проведением различных фестивалей, конкурсов, творческих мастерских, а также другие вопросы организационного и финансового плана, ставят перед руководителями творческих коллективов новые задачи.  
Цель настоящей работы – исследование особенностей гастрольного менеджмента.  
Задачи работы:  
- исследование понятия и сущности гастрольного менеджмента; 
- изучение особенностей гастрольного менеджмента как вида менеджмента;  
- анализ особенностей гастрольного менеджмента на примере коллектива;  
- изучение перспектив оптимизации гастрольного менеджмента на примере коллектива. 
Характеристика методов исследования. Методологической основой работы является общий диалектический метод научного познания и связанные с ним принципы историзма и объективности исследования.  
Ещё недавно гастрольные туры артистов строились по незамысловатому принципу: позвонил, договорился, приехал. Чаще всего организацией занимались сами артисты, в крайнем случае, их помощники, часто совмещающие в своём лице сразу несколько профессий. Такая система строилась, в основном, на доверии между шоуменом и, приглашающей его стороной, в лице промоутера, и, именно по этой причине, далеко не всегда себя оправдывала. Говорить о случаях, обмана можно долго и эмоционально, факт остаётся в том, что такая проблема существовала и продолжает существовать по сей день, несмотря на то, что с годами, процесс общения музыканта и организатора постоянно совершенствовался. Сейчас от возможных казусов на мероприятии принято застраховываться с помощью букинга.  
Речь здесь идет о системе взаимоотношений артистов и промоутеров развлекательных мероприятий, вечеринок и концертов. От слова «букинг» имеется несколько производных. Например, выражение «букировать артиста» означает не что иное, как заключить с букинговым агентством договор о выступлении конкретного артиста на конкретном мероприятии. Если договор между организатором (заказчиком выступления) и букинговым агентством заключен, то можно сказать, что артист забукирован на конкретную дату, место и время выступления, оговоренные в договоре.  
Букером называют частное или юридическое лицо (букинговое агентство), которое сформировало свою базу данных артистов и поддерживает с ними устойчивые деловые связи. Букеры бывают разные. Букер вполне может быть частным лицом. В этом случае его обычно называют менеджером по артистам, менеджером по танцорам, агентом по артистам и даже помощником арт-директора по организации шоу-программ. Хорошим примером букингового агентства является ассоциация 4djs , в которую входят такие диск-жокеи, как Miller, Шмель, Шевцов и Карпекин. Всеми вопросами, касающимися их выступлений на вечеринках и гастролях, занимаются специально обученные люди. Они помогают артистам составить наиболее выгодный график выступлений, обеспечивают защиту от возможных недопониманий между артистом и приглашающей стороной (кстати, в их условия входит обязательная предоплата).  
Букинговые функции могут выполнять и различные промоутерские организации, фирмы, занимающиеся проведением корпоративных и иных развлекательных мероприятий, event-агентства, концертные агентства, - то есть компании, по роду деятельности которых приходится часто сотрудничать с шоу-коллективами и артистами, и которые, естественно, находятся с ними в тесных рабочих взаимоотношениях. Однако многие компании, работающие в сфере event-менеджмента, сами часто являются клиентами букинговых агентств.

Переход экономики Беларуси к рыночным отношениям — явление неоспоримое. Также неоспоримо влияние рыночной экономики на все сферы жизни общества, вне зависимости от готовности институтов какой-либо сферы новые условия воспринять. Таким образом, игнорирование законов рынка — скорее частное желание отдельного субъекта хозяйствования, чем массовое явление для какой-либо отрасли.

Духовная сфера  — понятие гораздо более обширное и значимое, чем отрасль. Тем не менее, долгое время ей удавалось игнорировать законы рынка, что привело учреждения сферы культуры, и театры в частности, к финансовому и управленческому кризису. Есть два варианта развития деятельности театров в современных условиях:

Не изменять способ существования, не предпринимать  действий по адаптации к новым условиям экономики, продолжать следовать сложившейся традиции управления театральным процессом. Этот путь неизменно приведет к гибели театра, так как объективные тенденции возьмут верх.

Внедрить новую  систему театрального менеджмента, которая наряду с задачей «культурного образования» будет решать вопросы финансового, кадрового, имиджевого, межличностного характера.

 

При рассмотрении общих условий функционирования белорусских театров и их коммуникационной системы в данной работе на примере Театра им. Янки Купалы была разработана система театрального менеджмента и сделаны следующие выводы:

С переходом  к рыночной экономике в Республике Беларусь государство поставило  стационарный театр в новые экономические  условия самостоятельного получения коммерческой прибыли, которые породили театральный кризис.

Внутренней  причиной кризиса стали коммуникационные противоречия, основанные на нарушении  главного признака «открытости» системы  — быстрого реагирования системы на изменения внешней среды.

Анализ классических маркетинговых понятий: маркетинговая среда, рынок, товар, спрос, предложение, цена, ценообразование, позиционирование, маркетинговые исследования — показал, что они являются базовыми и для рыночного пространства  театра при условии учета специфики театрального искусства. Подобные условия способны сочетать в себе технологии Интегрированных маркетинговых коммуникаций (IMC).

Театр им. Янки Купалы использует организационную  структуру и технологии управления, разработанные при командно-административной системе, что затрудняет применение технологий IMC и исправление нарушенных коммуникационных связей. Однако в июне 2003 года в театре им. Янки Купалы была создана новая структурная единица — отдел рекламы и маркетинга — в задачи которого входит планирование и внедрение новой системы театрального менеджмента.

Рекомендации  по оптимизации коммуникаций в театре им. Янки Купалы представляют собой  систему театрального менеджмента, основанную на технологиях IMC в регулярной целенаправленной работе с каждым сегментом целевой аудитории театра: донорами, населением, СМИ, театральными критиками, конкурентами, туристами, государством.

Процессы, которые  протекают в социально-культурной сфере, многообразны, сложны и противоречивы. Они зеркально отражают события и явления, переживаемые обществом и каждым отдельным человеком. В социально-культурной деятельности главным объектом внимания является человек, а его взгляды, интересы, намерения, поступки, душевное спокойствие и социальная обустроенность формируются и закрепляются в процессе этой деятельности. 
 
Социально-культурная деятельность, как и все другие виды человеческой деятельности, не может успешно развиваться как без профессионального и компетентного управления, так и без изящного и филигранного регулирования, как этого требуют характер и особые свойства ее субъектов. 
 
Несомненно одно - менеджмент стал неотъемлемой частью коммерческой и некоммерческой деятельности социокультурных учреждений, обеспечивающих развитие культуры, искусства, науки, образования и т.д. 
 
Повышение эффективности управления в социокультурной деятельности предполагает использование всей совокупности современных достижений в этой области. Поэтому для повышения продуктивности управленческих приемов недостаточно лишь данных экспериментальных наработок. Не менее важно разумное использование положений классического менеджмента, являющегося основой научного управления. 
 
Но в классическом менеджменте в основном можно найти общие, базовые требования к эффективному управлению производственными отношениями, реализация которых в социокультурной деятельности в чистом виде невозможна. Отсюда следует, что разработка механизмов управления должна опираться и на науку, изучающую специфические особенности социокультурной деятельности. 
 
Иными словами, разработка и внедрение механизмов социокультурного менеджмента могут быть успешными при опоре как на общую теорию управления, так и теорию социально-культурной деятельности. Не исключена вероятность, что специфика социокультурного менеджмента может потребовать от общей теории управления пересмотра некоторых ее положений или их дальнейшего развития. 
 
Вполне очевидно, что сопоставление общих управленческих требований с социокультурным процессом выявляет круг нерешенных социокультурных проблем, разрешение которых важно само по себе и необходимо для результативного управления социокультурной сферой.

 

Список использованной литературы

1. Дадамян Г.Г. Условия рынка и театральный менеджер. // Сцена. – 1994. - № 6.
2. Драгичевич-Шешич М.А. Экономика культуры. // Арт-менеджер. – 2008. - №1.
3. Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы. Стратегия маркетинга исполнительных искусств: Пер. с англ. – М.: Классика ХХ1,  2004.
4. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: МГУКИ, 2008.
5. Орлова Т.Д. Современная театральная культура: Учебно-методическое пособие. – М.: Академия, 2007.
6. Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы технолоии: Учебное пособие. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2006.
7. Смелянский Д.Я. Менеджер – антрепренер – продюсер: к вопросу о взаимоотношении понятий: Лекция. – М.: РАТИ, 2010.
8. Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры: Учебное пособие. -  СПб.: Питер, 2006.
9. Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного менеджмента. - М.: МГУКИ, 2009.
10. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. - СПб.: СПбГУКИ, 2003.
11. Щекова Е.А. Менеджмент в сфере культуры (Российский и зарубежный опыт). - СПб.: Речь,  2006.
12. Якупов А.В. Печали и радости топ-менеджера в сфере искусства (от практики к теории управления). - М.: Владос, 2007.