Теоретические основы разработки и выбора управленческих решений в условиях риска и неопределенности

 

Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды  неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые  расчеты:

 

Е1=4125000 руб.

Е2=8000000 руб.

Е3=6500000 руб.

Е4=6375000 руб.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет  решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Таким образом, используя  совокупность нескольких методов и  критериев руководство компании ООО «Санши-beauty» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.

 

 

2.4. Учет рисков  при принятии управленческих  решений в ООО «Санши-beauty»

 

 

Принятие решения о  строительстве гипермаркета требует  экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в третьем параграфе первой главы.

Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту.

Первый этап – составление  сметы капитальных затрат (табл. 16).

Таблица 16

Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств

Статьи расходов	Сумма, тыс.руб.
1	2
1.Стоимость расходов  по строительству здания; 2.Укомплектование здания  необходимым оборудованием В том числе: а) стоимость оборудования по ценам изготовителя; б) транспортно-заготовительные  расходы; в) расходы по монтажу, наладке и пуску 3.Сметная стоимость  автостоянки 4.Офисное оборудование 5.Сметная стоимость  точек общественного питания  и других услуг	35000 21750   15000 1750 5000 8000 2500 8000
ВСЕГО затрат	75250

Способ начисления амортизации  – линейный;

Средневзвешенная норма  амортизационных отчислений – 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

 

Следующий этап – определение  возможных рисков и методов их снижения (табл. 17).

Таблица 17

Виды рисков и методы их снижения

Вид риска	Степень риска	Методы снижения риска
1	2	3
1.Неблагоприятные изменения рыночной  конъюнктуры	Неизбежный	1.Глубокое маркетинговое исследование  рынка, проводимое систематически; 2.Применение прогрессивных методов  обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов.  Недобросовестная конкуренция	Допустимый	1.Использование методов судебной  защиты; 2.Отслеживание конъюнктуры рынка; 3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы	Допустимый	1.Проведение разумно обоснованной  ценовой политики: рост цен не  отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства	Чрезмерный	1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски	Неизбежный	1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала

 

Проект рассчитан на пять лет (табл. 18). При этом:

1. Коэффициент загрузки  гипермаркета составляет 0,75 в первый  год реализации проекта. Объем  продаж ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих  услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен  составляет 10%.

Таблица 18

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	ВСЕГО
1	2	3	4	5	6	7
1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб. 2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130) 3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб. 4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.	32850   3200       105120   10512	34493   3520       121410   12141	36217   3872       140230   14023	38028   4260       162000   16200	39930   4686       187110   18711	181518   -       715870   71587
5.ИТОГО выручка от продаж	115632	133551	154253	178200	205821	787458

 

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 19).

Таблица 19

Смета основных статей затрат

Статьи расходов	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Прямые материальные затраты; 2.Прямые расходы, связанные с  оплатой труда персонала; 3.Накладные расходы	3990   13860 30145	4390   15250 33160	4830   16870 36475	5310   18450 40120	5840   20290 44135
4.ИТОГО себестоимость	47995	52800	58175	63880	70265

 

Составим план доходов  и расходов по проекту открытия гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты  в единую таблицу (см. табл. 20).

Таблица 20

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)

Показатели	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
1.Выручка от продажи; 2.Себестоимость реализованной  продукции; 3.Валовая прибыль; 4.Расходы на продажи; 5.Общие и административные расходы; 6.Прибыль от продажи; 7.Выплата процентов за пользование  кредитом (16%); 8.Прибыль до налогообложения; 9.Налог на прибыль по ставке 24%; 10.Чистая прибыль; 11.Выплата процентов за пользование  кредитом по ставке; 12.Погашение основной суммы кредита; 13.Нераспределённая прибыль	115632   47995 67637 17149   10016 40472   4800 35672   8561   27111   2700   15000   9411	133551   52800 80751 18864   11018 50869   2400 48469   11633   36836   1350   15000   20486	154253   58175 96078 20750   12119 63209   - 63209   15170   48039   -   -   48039	178200   63880 114320 22825   13331 78164   - 78164   18759   59405   -   -   59405	205821   70265 135556 25108   14664 95784   - 95784   22988   72796   -   -   72796

 

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов (в параграфе 1.3).

Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и  переменными издержками. Расчёт показателей  приведён в табл. 21.

Таблица 21

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности

Показатели	Годы реализации проекта					Отклонение 5 года от 1 года
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продажи, тыс.руб.; 2.Пременные издержки, тыс.руб. 3.Маржинальный доход, тыс.руб.; 4.Удельный маржинальный доход; 5.Постоянные издержки, тыс.руб.; 6.Точка безубыточности, тыс.руб.; 7.Запас финансовой прочности,  тыс.руб.	115632   47995   67637   0,585   27165     46441   +69191	133551   52800   80751   0,605   30983     51242   +82309	154253   58175   96078   0,623   32869     32771   +101482	178200   63880   114320   0,642   36156     56359   +121841	205821   70265   135556   0,659   39772     60338   +145433	+90189   +222270   +67919   +0,074   +12607     +13947   +76242

 

Таким образом, запас  финансовой прочности гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Для оценки эффективности  проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который  основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений  за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг –  это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при  расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Санши-beauty» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 8. Согласно данным таблицы, открытие гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

 

NPV=24411+6396/(1+0,16)^/+35486+6396/(1+0,16)²+48039+6396/(1+0,16)³+59405+6396/(1+0,16)⁴+72796+6396/(1+0,16)⁵=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.

 

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет. 

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о строительстве  гипермаркета в условиях риска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при  соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного  опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений в условиях риска и неопределенности.