Теории лидерства

     В смешанных коллективах женщины  реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли.

          Результаты проведенного социологического опроса в ОАО «ДСК», направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщинь1 показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё" равно; 38,6% высказались отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в прогнозировании поведения и принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций  и  противоречие  между  женской  сущностью  и выполняемой социальной ролью.

     При этом считается, что руководители-мужчины  обладают большей компетентностью  в решении групповой задачи, а  также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого  культурного стандарта поведения; от исполнителя мужской роли ожидают  и соответствующего поведения.

     Процесс развития личности характеризуется  динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду  свойственны особые качественные сочетания  основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

     В результате проведённых исследований были получены следующие оценки   руководителей   разных   возрастных   категорий:   пик   «расцвета»

руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте, - отмечает Э. Эриксон, - развивается максимальная потребность в самореализации.[7,с167]

     Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в  сочетании с опытом, мудростью, умением  принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как  наиболее эффективного руководителя.

     Их  более молодые (31 - 40 лет) и старшие  коллеги (51 - 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом факторов.

В числе  них можно назвать следующие:

          1. для возрастной группы 31 - 40 лет:  примерно к 30 годам у человека  завершается   профессиональное   самоопределение   личности   и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих     на     руководящую     должность,     характерно     отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, впервые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют  «периодом  проб  и  ошибок»,   а  ошибки  руководителя  носят довольно   глобальный   характер   и   получают   широкий   общественный резонанс.

     Влияние на восприятие молодых управленцев  работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники - «они могут сделать для предприятия многое».

     2. для возрастной группы 51-60 лет: снижение оценок качеств   личности   руководителя   старше   50   лет   связано   в   какой-то   мере   с физиологическими   факторами,   т.е.   ухудшением   состояния   здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается.

     Хотя  инерция работы  сохраняется,  перспективы личности  обращены  в пенсионный   период. - Происходит   перестройка мотивационной   сферы.

«Человек  пересматривает свои цели с учётом своего профессионального

статуса, физического состояния и положения  дел в семье» (Ш. Бюлер).

     Важно отметить»' что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст - это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя».[7,с 169]

     Исходя  из проведённых исследований и приведённых  выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

 

5. Совершенствование  руководства коллективом ОАО  «ДСК» на

основе  лидерства и улучшения стиля  руководства

    Попытки определения универсального стиля  руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства  зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

     Определение стиля руководства в ОАО «ДСК»  определялось по методике «Стили руководства». Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам определяется стиль руководства.

    В ходе исследования было определенно, что 70% склонны к авторитарному стилю, 20% - либеральный стиль руководства, а 10% - либо стиль руководства не выбран, либо склонность к непоследовательному стилю.

    Стиль   управления,   ориентированный  на  укрепление  коллектива  и  поддержание   человеческих  отношений,  наиболее  подходит  в  умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной

власти,    чтобы    обеспечить    необходимый    уровень    сотрудничества    с

подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном

благожелательно   выполнят  предъявляемые   к  ним   требования.   В   этих

условиях  ориентация на организационную сторону  может вызвать конфликт,

в   результате   которого   и   без   того   слабое   влияние   руководителя   на

подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения

может  повысить   влияние  руководителя  и  улучшить   его   отношения   с

подчиненными.

    Использование этой модели возможно по следующим  основным направлениям:

    модель  позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в  организации или группе ситуацией;

    модель  может подсказать путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя;

      модель может подсказать руководителю, как следует изменить ситуацию  в свою пользу. [10,с104]

    По  мнению Фидлера, данная модель дает основания  для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.

    Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет" связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду.    Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

        объяснить, какие блага их ожидают  в случае хорошей работы;

        устранить помехи на пути осуществления  намеченной работы;

         направить действия подчиненных  в нужном направлении, оказать  им    необходимую помощь, поддержку, дать совет;

сформировать  у подчиненных такие потребности, удовлетворение

которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

вознаградить  подчиненных в случае успешного  достижения

поставленной задачи.

    Модель  Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.

    Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

    Когда сотрудники стремятся к автономии  и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный сориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

    Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.

    Стиль руководства, ориентированный на «участие»  подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

    В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их самостоятельность и излишний контроль.