Теории мотивации

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотиви­ровать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовле­творенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" тру­да: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовле­творения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, что­бы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных опера­ций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек вы­полняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно использу­ется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо со­ставить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать со­трудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бы­вало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связыва­ют благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объ­ективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые полу­чил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. По­скольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, та­кая корреляция существует далеко не всегда.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение та­ких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производи­тельности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нару­шение негласно установленных более низких норм выработки.

Соотношение различных теорий мотивации

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое- либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации че­ловека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возмож­ность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существен­ный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные разли­чия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные па­раллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребно­стей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна по­требности самовыражения в пирамиде Маслоу. Потребности роста в теории Аль­дерфера соответствуют мотивирующим факторам теории Герцберга. Такое соот­ветствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, мож­но указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из дан­ных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержден­ный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утвержде­ние относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше по- Отвлекаясь от различий, которые характерны для рассмотренных теорий, мож­но указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, каждая из дан­ных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержден­ный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утвержде­ние относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше по- нимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют вни­мания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех, тео­рий содержательной мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рас­сматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребно­стей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дан­ной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Име­ются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Вру- ма, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единст­венное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности оп­ределенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание ин­ститута позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отда­чей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожи­дания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты – вознаграждение и валентность.

Ожидания результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 чел. больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрас­тет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей дея­тельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продук­цию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желае­мым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, моти­вация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной са­мооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания оп­ределенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связан­ные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой раз­ряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относи­тельного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получе­ния определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предла­гаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой цен­ности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может полу­чить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень ува­жения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого воз­награждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания оп­ределенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень ре­зультатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связан­ные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой раз­ряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относи­тельного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получе­ния определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предла­гаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой цен­ности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может полу­чить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень ува­жения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого воз­награждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения моти­вации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низ­кими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (3 - Р) х (Р - В) х валентность

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопос­тавить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работ­ником. В этой связи М. Мескон отмечает интересный случай в страховой фирме (85): "Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты пе­рестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бес­платно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда".

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотноше­ние между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необ­ходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры долж­ны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получе­ния ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожи­даний. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточ­нить и доработать технические, концептуальные и методологические основы тео­рии ожиданий Врума.

Теория справедливости Адсшса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же рабо­ту большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории спра­ведливости считается американский ученый С. Адаме, который провел значитель­ные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстановить чувство справедливости либо изменив уровень за­трачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознагражде­ния. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стре­миться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут умень­шать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.