Теории мотивации

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у со­трудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, - это еще и застав­ляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рис­кует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной пла­ты, связанное с продвижением по службе.

С другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне спра­ведливо. Дело в том, что у нас десятилетиями господствовала уравниловка в опла­те труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, как раз и приводила к обратному результату по теории справедливости - снижению производительности труда, т.к. различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны. Решение проблемы для российских предприятий нам видится в двух направлениях: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тариф­ная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного зара­ботка каждого сотрудника в тайне. Это делается путем выдачи заработной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам, когда общий размер заработка известен только директору и главному бухгалтеру предприятия.

Теория Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справед­ливости. В их модели фигурирует пять переменных: за­траченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты за­висят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а так­же сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознагра­ждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и ре­зультатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграж­дений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм моти­вации, последовательно разберем их модель по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации переменных, приведенных в схеме.

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий , способностей и харак­тера человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уро­вень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затра­тами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетент­ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением оз­начает, что может существовать связь между результативностью какого-либо со­трудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграж­дения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотруд­ника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и возна­граждением, воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответст­вии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справед­ливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справед­ливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграж­дение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком буду­щих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что ре­зультативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к дости­жению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более доволь­ные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению резуль­тативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высо­кая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотива­ции. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причин­но-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить та­кие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворе­ние и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персо­нала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми ре­зультатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам дос­тигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигае­мыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил сле­дующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разби­та на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение долж­ностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотруд­ники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может менять­ся в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением мас­штабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимо­сти жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть за­работной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зара­ботной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, произ­водительность "влечет за собой большие изменения в оплате".

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высо­кая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотива­ции. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причин­но-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить та­кие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворе­ние и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производитель­ности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персо­нала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми ре­зультатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам дос­тигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигае­мыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил сле­дующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разби­та на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение долж­ностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработ­ной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотруд­ники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может менять­ся в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением мас­штабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимо­сти жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть за­работной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зара­ботной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, произ­водительность "влечет за собой большие изменения в оплате".

Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participante - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает уча­стие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворе­ние, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управ­лению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и "кружков ка­чества". Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению ра­боты, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

На передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творче­ских, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории "У", можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушаю­щих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, пред­положительно, концепцию партисипативного управления ждет крах и более пред­почтительной выглядит теория "X".

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

       работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового за­дания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

       работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, ис­пользование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

       работникам дается право операционного контроля качества продукции и ус­танавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (лич­ное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

       работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изо­бретательской и рационализаторской деятельности с различными способами воз­награждения за внедрение инноваций;

       производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребно­сти людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправле­ния трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

Процесс демократизации управления производством, начатый в СССР в 1987 г. на основе выборности руководителей и самоуправления трудовых коллективов, создал в те годы хорошую базу для развития партисипативного управления. Ре­альная же власть всегда остается у собственника, а им в тот период было государ­ство. Поэтому начались "игры в демократию", которые завершились к 1990 г. принятием Закона РСФСР "О предприятиях...", где выборность сохранилась толь­ко на частных предприятиях. Приватизация многих государственных предприятий на основе ваучеров привела к тому, что в руках трудового коллектива остался "не­большой пакет акций", не играющий существенной роли на собрании акционеров.

С другой стороны, развитие стихийной демократии на производстве в условиях митингов, невыплат заработной платы, смещения выборных руководителей при несовершенстве законодательной базы приносит больше вреда, чем пользы, т.к. нарушает стратегию развития предприятия и понижает ответственность выборных руководителей. "Масса всегда не права" - утверждали древние, а новаторские идеи - всегда удел меньшинства.