Теория управления

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Задача: Используя схему 4, опишите процесс стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Задача :

1. Используя стратегический план Г. Гроссмана, попробуйте построить план конкретных собственных действий на перспективу: а) цели (этапы достижения успеха), б)препятствия на этом пути, в) решения, г) действия (я буду делать), д) средства (мне нужно), е) срок (если не теперь, то когда), ж) исполнители (если не я, то кто), з) приоритеты: 1/..., 2/..., 3/..., и) контрольный срок, к) закончить к...

 

5. Практическое задание: разбор конкретной ситуации «Мотивация работников мясокомбината»

Когда три года назад  Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия  «Подмосковный мясокомбинат», оно  находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства  работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала  технологию внедрения на своем участке  специальной пластиковой вакуумной  упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы были низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальной участие  в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или  бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и  за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения  по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся  следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к  конкретной ситуации:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политик Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в совей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства.

 

6. Практическое  задание: разбор конкретной ситуации «Квадро»  и решение проблемы мотивации работников

Фирма «КВАДРО» была создана  выпускниками одного из крупных московских технических вузов. Сначала фирма  занималась сборкой и продажей телефонных аппаратов с автоматическим определителем  номера, затем посреднической деятельностью на рынке множительной техники. Через год сменился состав учредителей, и «КВАДРО» стала специализироваться на сборке и продаже компьютерной техники (т.н. «красная сборка»). Сейчас положение фирмы стабильно: имеет постоянных клиентов, сложились прочные связи с поставщиками комплектующих и партнерами в различных городах России. Офис «КВАДРО» расположен в Москве, в пределах Садового кольца. На сегодняшний день штат фирмы насчитывает 17 человек (организационная схема приведена в приложении 1).

Месяц назад Ваш старый знакомый, один из учредителей, предложил  Вам возглавить отдел сбыта фирмы  «КВАДРО», описав ее как преуспевающую  и перспективную (должностные обязанности  сотрудников отдела приведены в  приложении 1). За два месяца до этого  генеральный директор фирмы провел структурную реорганизацию отделов и набор дополнительного персонала, которые были вызваны расширением сети региональных партнеров. Одновременно с переходом на новую работу Вы приступили к изучению курса «Эффективный менеджер» в Открытой школе бизнеса.

Проработав несколько  дней, Вы поняли, что работа в отделе организована не самым эффективным  образом. Поскольку целостной картины  у Вас еще не сложилось, Вы решили не торопиться с конкретными выводами, а просто фиксировать недостатки, которые Вы замечали в ходе ежедневной работы отдела.

Прошло 30 дней, и перечень недостатков в организации работы оказался достаточно внушительным:

· Несмотря на то, что  в организации существует компьютерная сеть, две сотрудницы, ответственные  за работу с клиентами — ОРК не умеют работать с ней и передают друг другу информацию о клиентах. записывая ее на дискеты.

· Третий сотрудник отдела, ответственный за работу с клиентами, значительную часть рабочего времени  занимается усовершенствованием своего компьютера, устанавливая все более изощренное программное обеспечение и осваивая его.

· ОРК постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер заботы, который не позволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют.

· ОРК не могут предоставить клиенту исчерпывающую информацию по телефону без согласования с производственным отделом. На практике это выглядит так: клиенту предлагают подождать, пока сотрудник не свяжется с производственным отделом и не уточнит определенные детали заказа.

· Нередки ситуации, когда  клиент интересуется наличием определенной конфигурации компьютера и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной компьютерной грамотности можно предложить клиенту  другой вариант, отвечающий его потребностям.

· Стенды в демонстрационном зале запираются на ключ, который находится  у менеджера производственного  отдела, отвечающего за сохранность  и работоспособность компьютерной техники в демонстрационном зале. Поскольку его работа предполагает постоянные разъезды, то нередко возникают ситуации, когда клиенту нельзя показать интересующий его товар «живьем».

· Возникают ситуации, когда ОРК оформляют клиентам документы на покупку товара при  отсутствии его на складе в нужном количестве. Это заканчивается извинениями и просьбой зайти в следующий раз.

· Если один из ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в  работе с клиентами: оформленный  заранее договор находится в  компьютере отсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Все оформление приходится проводить заново.

· Система оплаты в  фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как  премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий. Это порождает различные слухи о влиянии личных отношений с генеральным директором на размер премии.

· Работники демонстрационного  зала являются старожилами фирмы  и, по их мнению, проработав полтора  года, они вправе требовать значительной прибавки в жаловании. При этом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и размерами вознаграждения.

· Обсуждение недостатков  работы отдела происходит в кулуарных  беседах, поскольку в отделе не сложилось  определенной системы обмена подобной информацией.

С этим списком Вы пришли к генеральному директору, желая  обсудить с ним сложившуюся в  отделе ситуацию. Перебив Вас примерно на середине повествования, он сказал: «Я готов обсуждать конкретные предложения  по улучшению работы отдела, а не заниматься перечислением существующих недостатков, многие из которых мне и так известны. Насколько я знаю, Вы сейчас изучаете менеджмент, вот и примените полученные Вами знания на практике».

Вы договорились о  следующей встрече через десять дней. Готовясь к предстоящей встрече, Вы решили изложить свои мысли по следующим вопросам:

1. Рекомендации  по усовершенствованию работы  отдела.

2. Обоснование  этих рекомендаций на основе  теорий мотивации и принципов  проектирования работы.

Информация о сотрудниках  отдела сбыта

Сотрудники, ответственные  за работу с клиентами:

1. Мария Петрова. Закончила в 1993г. биологический факультет МГУ, кандидат биологических наук. Работала старшим научным сотрудником в Академии сельского хозяйства. Замужем, двое детей-школьников. В фирме «КВАДРО» с февраля 2001 г.

2. Инга Волгина. Студентка V курса вечернего отделения Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. Кандидат в мастера спорта по лыжам. Любит очень модно и экстравагантно одеваться.

3. Андрей Сухарев. 24 года, выпускник МВТУ им. Н. Э. Баумана. Увлекается компьютерной графикой и подрабатывает заказами на разработку фирменного стиля (эскизы логотипов, визитных карточек и товарных знаков).

Работники демонстрационного  зала:

1. Зураб Киладзе. 27 лет, выпускник МФТИ. Женат, двое детей дошкольного возраста. Увлекается восточными единоборствами и нетрадиционной медициной. Работает в фирме с середины 1999 г.

2. Сергей Чуб. 37 лет, по образованию инженер системотехник, в 1996  г. закончил МАИ, работал по специальности в одном из закрытых НИИ. После сокращения пробовал организовать свое дело, продавая бытовую электротехнику. Разведен, имеет взрослую дочь. Работает в фирме с середины 2002 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 11. Процесс принятия управленческих решений (2 часа)

 

1. Задание на карточках:

Прокомментируйте схему 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При каких условиях вы бы предпочли групповое принятие решения индивидуальному,

и наоборот? Почему?

2. Задание на карточках:

Прокомментируйте схему 2.

 

Схема 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анкетирование по вопросам темы (письменно, на бланках):

- Чем отличается механизм  принятия решений при вертикальной  и горизонтальной взаимосвязях  между уровнями управления?

- В каких ситуациях  используется теория рациональных  решении?

- Чему уделяет внимание  психологическая теория решений?

- В чем особенности  коллективных решений, связанных  с риском?