Типы организаций и их структура

⁴Рис. 1-Схема линейно-функциональной организации 

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались

относительно  успешно вплоть до 1920-х гг., так  как им удавалось

осуществлять  свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять

массового потребителя  в количестве, качестве и стоимости  производимой

продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом линейно-функциональные схемы структур производительных

организаций в  сочетании с развитием идеального механистического

подхода сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной

ориентации  общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные

схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.

При большей  ориентации на рынок в этих огромных производственных

организациях  попытки адаптации к изменениям внешней среды

обычно приводили  к закрытию производств и увольнению рабочих.

Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска

выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа,

соответствующего  использованию линейно-функциональных схем,

является обязательным. Данный этап развития может быть коротким

или длинным  по времени. Однако он необходим, так  как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений

«начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на

уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые  коммерческие

структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности

когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги. 

Дивизиональная  схема имеет большие преимущества в различных

отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где

производство  слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры

и мало зависит  от технологических нововведений, так как в данной

схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней  средой лежит

механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется

на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная

схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать

эффективно.

В целом дивизиональная схема в построении организации  позволяет

последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.  

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на

практике разрешить  с переходом к организациям, построенным  с

включением  элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная

схема просто неосуществима в рамках механистического подхода.

Она требует  перехода к органическому подходу, обеспечивающему

большие возможности  при проектировании горизонтальных, неформальных

и косвенных  связей, являющихся в значительной степени атрибутами

матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная

департаментизация в целом впервые были применены, как считают

специалисты, в  электронной промышленности и в  других отраслях

с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

Активное использование  различного рода полуавтономных групп

или коллективов  является важной частью матричной структуры. Эти

группы создаются  под цель или под проект для  решения какой-то конкретной

проблемы и  пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 2). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.

⁵Рис. 2-Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы

по разработке новой продукции

 

 
 

Создание целевых  и другого рода групп на практике редко связано

с помещением их в структурные схемы организации, как это показано

на (рис.2). В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.

Важным условием эффективного использования групп  в организации

является наличие  у руководителей специальных  знаний и умений в области

управления  людскими ресурсами. 

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного

рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью

перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена

руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере

контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия

делает упор на получение высококачественного результата по большому

количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа

представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием

групп, перевешивают преимущества.

Нарушение баланса  в комбинации двух организационных  начал в

рамках матричной  схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс

определяют  эти проблемы и пути их разрешения следующим образом

(табл. 2).

⁶Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины

и пути их устранения

Проблемы                                 Причины и пути их устранения

 

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную

матричную организацию, важно отметить следующее. В таких  организациях

высшее руководство  определяет права и ответственность

обеих частей организации  — функциональной и продуктовой (проектной). 

1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком 

Различие между  организациями порождается

характером  взаимодействия между индивидом  и организацией

в целом. Основой  данного различия является разница  в приоритетах

взаимодействующих сторон по ряду важных организационных

переменных, характеризующих  это взаимодействие. Ключевыми среди

этих переменных являются те, которые относятся к  организационной

культуре, а  именно: ценностные ориентации, нормы  и т.п. 

В данном контексте корпоративная организация, или, проще, —

корпорация, рассматривается  как особая система связи между  людьми

в процессе осуществления  ими совместной деятельности. Такое  понимание

корпорации  следует отличать от понимания корпорации как

субъекта права  — юридического лица, часто ассоциируемого с формой

акционерного  объединения. Корпорации как социальный тип организации

представляют  собой замкнутые группы людей  с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные