Типы организаций и их структура

justify">Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф

считает следующие:

1) отсутствует  необходимость в проведении каких-либо  реорганизаций

с целью изменения  приоритетности критериев, используемых

при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения

ресурсов руководством организации;

2) подразделения  можно создавать, ликвидировать  или модифицировать

без серьезных  изменений положения других подразделений.

Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой,

тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

3) создается максимально благоприятная ситуация для делегирования

полномочий  при том, что роль руководства  организации остается

ведущей;

4) к каждому  многомерному образованию применяется  унифицированная,

четко фиксируемая  и легко измеряемая мера эффективности

— получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы

и возникновение  элементов плохой бюрократии. При  этом прибыль, рассматриваемая как  необходимое условие развития бизнеса, не

является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью  выступает

развитие многомерной организации и ее членов. 

Несмотря на многие преимущества многомерной организации,

тем не менее  даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру,

которая устраивала бы всех членов организации и адекватно  мотивировала

бы их деятельность. Ряд специалистов считают, что данная

проблема более  успешно решается, если членам организации  предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Последнее уточнение  является принципиальным и отличает в

корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций,

где посредством  создания органов самоуправления осуществляется

некомпетентное  вмешательство в работу других членов или частей

организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников

всех уровней  в управлении предполагает:

-участие в  принятии решений;

- участие в  установлении целей;

- участие в  решении проблем

Степень и формы  участия в управлении наполняют  партисипатив-

но.сть определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка  альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень  — выдвижение предложений — не требует введения

структурных и  других изменений в традиционную организацию и может

осуществляться  руководителем. Такой подход все  еще широко

применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень  — разработка альтернатив — требует уже появления

в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается

выполнять данную работу. Примером таких образований  могут быть

так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских

предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие  группы (на

американских  предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень  — выбор альтернативы— предполагает, что участие

в управлении осуществляется в форме работы специальных советов

научно-технического, технико-экономического и управленческого  характера.

Решения таких  советов нередко бывают обязательными  для

тех руководителей, при которых они создаются.

⁸Рис. 4. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной

и делегирующей организациях

Важно отметить, что советы не принимают решения  за подотчетные

им подразделения, они принимают решения только относительно

процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам  поручается

оценка и  одобрение деятельности подотчетного им руководителя.

Однако право  уволить остается за вышестоящим  руководством. Таким

образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку  как

сверху, так  и снизу.

Описанные условия  придают структуре организации  демократический

характер: каждое лицо в организации, которое имеет  власть над

другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает

произвол по отношению к любому члену организации  со стороны любого

вышестоящего  лица. 

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие

во внешнем  окружении деловых организаций, способствовали

развитию особого  типа организаций, получивших название предпринимательских. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической

и поэтапной  основе. Контроль за ресурсами носит  обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 5 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

⁹Рис. 5. Принципиальная схема предпринимательской организации                       

                                 ПОТРЕБИТЕЛИ

                         Предпринимательские ячейки

Консультанты           Ресурсы организации                      Рынки

                                Высшее руководство 

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда

на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой

находится руководство  этой организации. При этом руководство

не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции.

Главной обязанностью руководства предпринимательской  организации

вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы

организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее, бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки наделе являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом»

к потребителю, приближает к нему и позволяет  своевременно и гибко

реагировать на изменение его требований. При  этом осуществляется

максимально возможное  делегирование прав и ответственности  тем,

кто непосредственно  делает бизнес. Резко повышается мотивированность

людей и эффективность  их работы. 

Данный тип  организации является на практике своего рода комбинацией

вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная

на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация,

может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия

с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип  организации,

быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям.

По характеру  взаимодействия частей внутри организации  это либо развитая

дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец,

по характеру  взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг

рынка или рынков.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации

может иметь  ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу

«разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно

контролировать  все, развитие работы на функциональной основе достигает

своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого

уровня развивает  навыки и умения. В целом все эти преимущества

оптимизируются  в направлении обслуживания интересов  владельцев,

руководителей и работников организации, но не потребителя.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого