Три кита менеджмента

Отношение ко времени

   Фундаментальное значение для менеджмента имеет  понимание такой категории как  время. Для значительной части западных культур характерно монохроническое  восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

Отношение к риску

   Большая часть управленческих решений принимается  в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску  весьма существенна для поведения  руководителя. Исследования Басса и  Бургера показали, что отношение  менеджеров к риску в разных странах  различно (см. табл.2), причем следует  различать учет риска в реально  принятых решениях и готовность рисковать  в принципе, которая может быть существенно выше.

   По  крайней мере, в культурах с  высоким индексом индивидуализма способность  рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более  уверенны в себе и настойчивы, чем  другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску  повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими  рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений. ( См. приложение 5)

   Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального  принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического  характера, и умения применять научные  методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может  быть расширено благодаря улучшению  специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и  принятия решений. Соответственно, в  странах, где принятие решений в  условиях риска рационально или  рациональные методы используются в  сравнительно узких рамках, уровень  менеджмента, по мнению Ричмена и  Фармера, будет ниже.

Карьерный путь в менеджменте

   В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних  странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других –  выходцы из среднего класса. Во Франции  менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы  – норма для топ-менеджеров, а  в Великобритании этому не придают  особого значения. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента  из людей, имеющих юридическое или  экономическое образование.

   Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут  не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат  англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а  австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет  старших, на что опираются их индийские  коллеги.

Искусство межличностного общения

   Один  из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных  взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных  отношений, интеллектуальные способности  и трудовые навыки имеют тенденцию  варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми  потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно  воспринимается самими менеджерами.

   На  основании исследования выборки  в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с  искусством межличностного общения: желательная  и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных  отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с  коллегами.

   Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных  и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность  – это реальная степень понимания  себя и других. Фактор "следования правилам" отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера  от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени  менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность  лично с себя на группу. Забота о  межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться  в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами –  связан со способностью менеджеров к  горизонтальной координации деятельности.

   Статистический  анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору "желательная  осведомленность". Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют  менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое  важное место отводится человеческому  достоинству в испанской и  португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется  трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

§2. МЕНЕДЖЕРЫ В СРАВНЕНИИ МОДЕЛЕЙ ЯПОНСКОГО И АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

   На  основе изученных материалов, мы соотнесли  основные характеристики японской и  американской модели управления и представили  их в одной таблице. (См приложение 6)

     По  нашему мнению, определение путей использования японского и американского опыта в целях совершенствования работы отечественных предприятий невозможно без сопоставительного анализа достоинств и недостатков обеих моделей. Поэтому проведем такой сравнительный анализ, подытоживая его оценкой выраженности того или иного подхода в российской практике.

     1. В японской фирме имеет место  более низкая степень специализации,  по сравнению с американской. Американская фирма стремится  к эффективности путем высокой  специализации и жесткого разграничения  обязанностей, в то время как  японская фирма акцентирует внимание  на способности групп рабочих  самостоятельно решать локальные  проблемы. Для России наиболее  характерен американский принцип  в данном вопросе.

     2. В американской фирме задачи  координации и непосредственного  управления производством, как  на цеховом, так и на межцеховом  уровнях четко разделены и  специализированы, в то время  как в японской фирме эти  две задачи имеют тенденцию  интегрироваться в одну. Отсутствие  централизованной службы для  контроля и распределения потока  материалов между цехами является  отличительной чертой сборочного  завода японской фирмы. Хотелось, чтобы в России присмотрелись  к японскому подходу, т.к. я  считаю его более характерным.

     3. В американской фирме размер  вознаграждения рабочего определяется  категорией рабочего места. Японская  фирма пытается стимулировать  работников посредством системы  заработной платы, которая учитывает  трудовой стаж и заслуги последних;  продвижением по службе отдельных  работников на основе их индивидуальных  заслуг; единовременными выплатами  в момент выхода на пенсию (система  стимулирования, объединяемая понятием  «пожизненный найм»). Для России  следует избрать политику стимулирования  работников посредством заработной  платы, хотя в данный момент  прогрессирует тенденция американских  фирм на отечественных предприятиях.

     4. В японской фирме поведение  работника формируется с учетом  необходимости его соответствия  долгосрочной ориентации всей  организации. Американская же  фирма функционирует в социальной  атмосфере, проповедующей равноправие.  Соответственно рабочие здесь  являются более мобильными, легко  меняют место своей работы  в поисках лучших индивидуальных  возможностей. Конечно, для России  лучше избрать второй вариант,  но нередко он бывает недоступен.

     5. Заключение на рынке труда  Японии контракта о квазипостоянном  найме отличается значительно  более высокой неопределенностью  относительно теории полноценных  трудовых контрактов, используемых  в США. Их продолжительность  может составлять несколько лет,  сама же работа по таким  контрактам стандартизована под  контролем со стороны профсоюза.

     6. Количество уровней управления  в японской промышленности более  чем в два раза меньше, чем  в американской, что является  одной из причин более высокой  производительности. Так в японской  автомобильной промышленности имеется  всего лишь пять уровней управления  по сравнению с 11-12 уровнями  управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии  в области производительности  труда. В нашей стране следует  приглядеться к тенденции японцев.

     7. Лидирующему положению в мировой  экономике Японии способствовали  три важных принципа стратегии  производства: производство по принципу  «точно вовремя»; использование  концепции «делать с первого  раза»; применение принципа комплексного  профилактического обслуживания. Введение  в наши системы менеджмента  этих методов скорее всего  дало бы более чем положительные  результаты.

     8. Использование американскими фирмами  системы «поточного производства»  является мощнейшим рычагом поддержания  американской экономики в лидирующей  группе мировых экономически  развитых стран.

     9. На японских заводах ответственность  за решение производственных  проблем фактически находится  в среднем более чем на одну  ступень ниже в управленческой  пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью,  что коренным образом отличается  от ситуации на американских  заводах.

     10. Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям  они проявляют более высокую  степень иерархической централизации  предприятий.

     11. В США подавляющее большинство  коллективных соглашений в обрабатывающей  промышленности достигаются на  уровне предприятия, в то время  как в Японии соглашения на  уровне предприятий одной отрасли  часто координируются отраслевой  федерацией профсоюзов.

   Таким образом, можно сделать вывод  о том, что российские предприятия  в большей степени нуждаются  во внедрении японского опыта. Этому, вероятно, может способствовать и  сходство менталитетов (например, тот  же коллективизм). Поэтому рассмотрим опыт внедрения японских методов  управления в работу одного из отечественных  предприятий

   Рассмотрим  особенности национальных типов  управления в виде тезисов относительно национального менеджмента, на примере  США и такого нетипичного представителя  европейского менеджмента как России.  
Особенности национальных типов управления американской модели менеджмента и России, как одного из представителей европейской модели менеджмента. ( См. приложение 7)

   Ситуационные  теории лидерства связывают эффективность  того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями  организации. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. 

   Американская  культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности  работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации  принятия решений в случае, когда  другие обстоятельства говорят в  пользу централизации. Исследования на примере европейской модели менеджмента  подтвердили, что использование  партисипативных методов не всегда оптимально.  

   Рассмотрев  особенности национальных типов  управления и собрав основные тезисы национального менеджмента в едино, ( См. приложение 8) можно заметить, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских и европейских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством. Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики ношей страны.