Трудовой коллектив и его роль в управлении предприятием

Целесообразно в системе управления персоналом использовать результативность труда как объект управления, т.к. это обусловлено рядом позиций:

1. Должны быть четко определены  критерии результативности и  их количественное выражение  в экономических показателях,  основой чего служат чаще всего  различные нормы и нормативы.

2. Должна быть установлена точная  зависимость между трудовыми  усилиями работника и экономическими  результатами организации. Для  персонала, занятого основными  видами деятельности и непосредственно  производящего конечный продукт,  это вполне возможно. Но остается  большая доля работников, результативность  труда которых зависит от множества  факторов, в том числе и не  зависящих от их трудовых усилий.

3. Использование результативности  труда как объекта управления  персоналом предполагает его  предсказуемость в рамках четко  заданных технологий работы. Но  современные закономерности развития  показывают возрастание доли  таких видов труда, где результат  непредсказуем, а его достижение  зависит от личностных качеств  работника.

4. Результативность многих видов  труда проявляется лишь по  истечении определенного времени.  Поэтому, используя этот объект  управления, за пределами управленческих  воздействий остается лишь труд  работников, чьи результаты могут  быть оценены лишь косвенно  или в отдаленной перспективе,  а использование показателей  результативности конкретных работников  может в ряде случаев входить  в противоречие с целями организации.

5. Ориентация на результативность  труда побуждает у работников  стремление к выполнению несложных  функций, приносящих быстрый эффект.

6. Достижение одного и того  же результата возможно различными  путями, в том числе с использованием  неэффективных методов.

Выделение результативности в качестве целевого объекта управления персоналом в организации означает, что:

1. При планировании потребности  в персонале, необходимо рассчитать, какое количество работников  нужно предприятию для достижения  необходимых экономических результатов;

2.При отборе персонала, необходимо учитывать способность кандидата производить необходимый объем продукции;

3.При адаптации необходимо уделить особое внимание профессиональной адаптации;

4.При развитии персонала, учитываются качества, которые следует развивать для повышения работоспособности;

5.При оценивании учитывается результативность труда работника;

6.При организации труда необходимо организовать рабочее место, определить состав функций для увеличения экономических результатов труда работника и пр.

Сущность результативности труда  как объекта управления – в  безусловном приоритете в системе  управления персоналом экономической  стороны трудовой деятельности.

Существует множество принципов  работы с коллективом, рассмотрим основные:

• бюрократия – преобладание центрального звена управления (администрации) над основной частью коллектива для строгого выполнения нормативных документов организации.
• гибкость управления характеризует подстраиваемость администрации к изменениям целей коллектива и условий для его работы.
• дисциплинированность — все члены трудового коллектива исполняют нормативы внутреннего трудового распорядка, а руководители используют должные санкции к нарушителям дисциплины.
• единоначалие – вся власть сконцентрирована в руках руководителя, а работник в свою очередь обязан выполнить и отчитаться за проделанную работу.
• коллегиальность – руководители сотрудничают в тесном контакте друг с другом, участвуя в выработке наиболее важных решений.
• кооперация - система управления коллективом, которая обеспечивает максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
• корпоративность — совокупность всех интересов различных категорий персонала в обеспечении единства для достижения общих целей.
• оперативность – своевременность принятия должного решения по анализу и совершенствованию системы управления, для предупреждения и устранения конфликтов в коллективе.

Основные направления деятельности, связанные с управлением персоналом:

• создание системы управления кадрами;
• планирование кадровой работы;
• проведение маркетинга персонала;
• установление потребностей организации в кадрах;
• установление кадрового потенциала организации;
• оснащение системы управления, такое как правовое, техническое, информационное;
• анализ работы подразделений организации;
• анализ работоспособности и улучшение системы управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2 АНАЛИЗ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ООО «ЭЛИТПАРТНЕР»

 

   2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

ООО «ЭлитПартнер» является предприятием по производству хлебобулочных и кондитерских изделий , под торговой маркой «Заботливый пекарь» и за его пределами.

  Предприятие «ЭлитПартнер» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Создано физическими лицами, имеющими в 2004 году.

Главная цель деятельности по уставу - полное и  качественное удовлетворение потребностей населения в хлебобулочных и кондитерских изделиях.

  Организационная структура данной фирмы представлена в приложении 1.

     Директор

Функциональные обязанности персонала (трудового коллектива):  
Во главе всей фирмы ООО «ЭлитПартнер» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.  
 

Заведующий складом

Начальник цеха

Главный менеджер по закупкам

Начальник отдела сбыта и доставки

Главный бухгалтер

 

 

Рис. 2.1 Структура управления ООО «ЭлитПартнер»

 

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.  
         В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.  
         Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства по производству хлебо-булочных и кондитерских изделий его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.  
          Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики – персонал, непосредственно участвующий в переработке продукции.  
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.   
            Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка, и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.  
            Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.  
            Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар. 
Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.  
            Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «ЭлитПартнер» линейная. Она имеет ряд достоинств:  
        -  четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; 

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;  
        -   личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.  
            Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.  
           Методы управления, используемые на предприятии.  
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добиваются результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.  
          Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:  
1) Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме:

Оклад+процент от продаж.  
2)Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.  
          Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «ЭлитПартнер» , поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.  
         Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «ЭлитПартнер» . Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциальногоработника.  
         Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).  
Набор сотрудников ООО «ЭлитПартнер» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т.п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.  
           Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «ЭлитПартнер» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.  
          Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «ЭлитПартнер» может иметь уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.  
          Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На ООО «ЭлитПартнер» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.  
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «ЭлитПартнер» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.  
           Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.  
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.  
"Наниматель" должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми.

 

 

      2.2 Анализ трудового коллектива на ООО «ЭлитПартнер»

 

Согласно  уставу ООО «ЭлитПартнер» целью создания Общества с Ограниченной ответственностью является полное и качественное удовлетворение потребностей населения в хлебобулочных и кондитерских изделиях. Проанализируем трудовой коллектив, который и осуществляет эту цель.

Численность сотрудников составляет 17 человек  согласно штатного расписания.

Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится  штат работающих по найму.

Таблица 2.1 Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности ООО «ЭлитПартнер» за 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. измерения	Факт за 2009 г.	Факт за 2010 г.	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
Розничный товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
Валовая прибыль	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
Издержки обращения на	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
Прибыль от реализации	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
Проч.операц. расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
Валовая прибыль	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
Обязательные платежи в бюдж. из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
Чистая прибыль	тыс. р.	361.	925.15	+ 563.35	255.71
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30