Трудовой коллектив и его роль в управлении предприятием

За 2009 – 2010 годы товарооборот вырос на 113.24%, в суммовом измерении - на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных  с приобретением и реализацией  товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Прибыль выросла на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. Выросла и валовая прибыль, влияние  на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся  в 2010 году на 10%.

Чистая  прибыль после уплаты налогов, которые  возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 тыс.руб. больше показателя 2009 года.

Самым значимым показателем эффективности деятельности является рентабельность. Этот показатель довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность в целом увеличилась  на 2.3% и составила 16.0%.

Особо следует  отметить повышение эффективности  использования трудовых ресурсов, о  чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.

В 2010 году торговая площадь составила 153.7 кв. м.

Среднегодовая отдача 1 кв. м. торговой площади увеличилась  на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.

 

 

      

 

 

 

     2.3 Система управления  кадрами на ООО «ЭлитПартнер»

 

По групповому составу персонал за 2009 – 2010 гг. представлял  собой :

Таблица 2.2  Состав персонала за 2009-2010г.

Группы персонала	2009 г.	2010 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
1. Административно– управленческий персонал	4	24	4	25
2.Торгово– оперативный персонал	10	59	9	56
3. Вспомогательный персонал	3	17	3	19
Всего	17	100	16	100

 

Таблица 2.3 Структура персонала по возрасту

Возраст	2009 г.		2010 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	7	41.18	7	43,75
От 25 до 30 лет	6	35,29	5	31,25
От 30 до 40 лет	3	17,64	3	18,75
Свыше 40 лет	1	5,89	1	6,25
Всего работников	17	100,00	16	100,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из этих данных видно, что большая часть  персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый  период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 7 человек, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая  малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 3 человека, которая  не менялась в течение двух лет. Изменение  произошло в категории персонала  от 25 до 30 лет, в связи с увольнением  одного работника. Человек, входящий в  категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

  Таблица  2.3   Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2009 г.		2010 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	5	29,41	5	31,25
Среднетехническое	7	41,18	7	43,75
Среднее	5	29,41	4	25,00
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	17	100,00	16	100,00

При подборе  персонала руководство пользуется следующими критериями и принципами:

Таблица 2.4 Критерии и принципы по отборе персонала

Критерии ·  Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	Принципы ·  образование ·  опыт ·  деловые качества ·  профессионализм  · физические характеристики   · тип личности · потенциальные      возможности
·  Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности
· Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы
· Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

 

 

Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для выявления  соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в ООО «ЭлитПартнер» имеются должностные инструкции, разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту  и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное кадровое планирование в ООО «ЭлитПартнер» не проводится. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Т.е., используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

·  предварительная беседа с директором

·  заполнение бланка заявления;

·  проверка послужного списка;

·  собеседование с директором и принятие решения

При поступлении  на работу, или переводе на другое место  проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается  ответственный за стажировку, который  получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период  стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц. Во время стажировки новичка  знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям в особых случаях, с  требованиями охраны труда, техники  безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией  оборудования, которое предстоит  обслуживать.

По окончании  стажировки комиссией оцениваются  знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

В ООО «ЭлитПартнер» работники хорошо знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.

 

Таблица 2.5 Плюсы и минусы кадровой политики

Преимущества

Недостатки

·  Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; ·  При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; · Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; ·  Учет мнений персонала.

·  Отсутствие долгосрочного планирования кадров; ·  Отсутствие четкой кадровой политики; ·  Отсутствие кадрового резерва; ·  Возрастной ценз; ·  Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; · Отсутствие поощрения инициативы персонала; · Частичное отсутствие материального стимулирования. · Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; ·  Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

 

Кроме того, следует отметить и другие недоработки :

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального  использования трудового резерва, для своевременного обеспечения  организации персоналом, для эффективности  работы кадров необходимо более полно  определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет  долгосрочного планирования.

Подбор  кадров осуществляется лишь в тот  момент, когда возникает острая необходимость  заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

в)Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка  работников особенно ощутима во время  отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять  сверхурочную работу).

д) Недостаточное  поощрение инициативы работников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ПО  УЛУЧШЕНИЮ      ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ЧЛЕНАМИ КОЛЛЕКТИВА

ООО «ЭЛИТПАРТНЕР»

 

   Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности предприятия. При этом инвестирование в развитие кадров играет бόльшую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

-     обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

-     повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области производства и совершенствования продукции);

-     обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

-     переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с производством).

Развитие  кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

-     поддержка способных к обучению работников;

-     распространение знаний и передового опыта;

-     обучение молодых квалифицированных сотрудников;

-    осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

-     снижение текучести кадров.

Как содействовать  развитию и росту сотрудников:

-     ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

-     предлагать решение все более сложных проблем;

-     предоставлять возрастающую ответственность;

-     делегировать задачи, проблемы, полномочия;

-     предоставлять всю необходимую информацию;

а также  поощрять:

-     собственную инициативу;