Трудовые ресурсы: набор персонала, отбор и подготовка кадров как важнейшая часть управления

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

3.2.  Применение новых методов оценки персонала

Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

   Подбор и расстановка персонала

   Мотивация, компенсации и льготы

   Обучение и развитие

   Работа с кадровым резервом

   Контроль и принятие кадровых решений

Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

        Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)

        Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

Выделяют следующие методы оценки компетенций

1.        Ассессмент-центр

2.        Тестирование

3.        Интервьюирование

4.        Деловые игры

Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.

Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Оценка поведения проходит в рамках компетентностного подхода, разработанного Макклеландом в середине 70-х гг. XXв. Распространенным методом оценки компетенций является интервью по компетенциям (бихевиоральное, поведенческое интервью). Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Вторым популярным методом оценки компетенций является ассессмент-центр, представляющих собой систему тестов, кейсов, деловых игр и интервью, направленную на комплексную оценку деловых и личностных качеств[14].

Одна из новейших методик оценки персонала — круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки — это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

Новый метод — Гамбургский Счет (оценка труда офисного персонала) - инструмент для повышения эффективности бизнеса. Эффективность - отношение экономического результата к затратам (себестоимости). Повышать эффективность можно двумя способами: увеличивать результат или уменьшать затраты. Гамбургский Счет - это инструмент оптимизации себестоимости продукции.

Измерять себестоимость можно по-разному. Если доля косвенных затрат соизмерима или превышает долю прямых затрат, то наиболее точным считается метод Функционально-Стоимостного Анализа (Activity Based Costing) и его усовершенствованный вариант - Time-Driven Activity Based Costing. Оба метода основаны на том, что любая деятельность потребляет ресурсы, а продукция потребляет деятельность. Поэтому для измерения и управления себестоимостью продукции нужно "измерять" и управлять рабочим временем персонала (во избежание путаницы с тайм менеджментом, вместо термина "управление временем" мы используем термин " управление трудозатратами")[15].

Гамбургский Счет может использоваться отдельно или интегрироваться с другими системами, в том числе, с системами управления бизнес-процессами, системами управления проектами и другими системами. Как самодостаточное решение он может применяться для управления численностью персонала, нормирования труда, управления производительностью труда.

Преимущество нового метода заключается в следующем:

1.        Информация о трудозатратах фиксируется не постфактум, а непосредственно во время выполнения работ (в режиме on-line). Это повышает её достоверность, т.к. не позволяет "подгонять данные под ответ".

2.        Участие наблюдателей (нормировщиков) в процессе хронометража сведено к минимуму и не является обязательным. Вместо хронометража наблюдатели осуществляют выборочный контроль достоверности результатов самохронометража (выполняемого персоналом).

3.        Если труд персонала автоматизирован, то измерение трудозатрат и оценка их достоверности выполняются автоматически, - практически без участия персонала и нормировщиков.

Технически это делается следующим образом. На компьютерах работников устанавливается специальная программа, которая автоматически определяет, какая работа сейчас выполняется и сколько времени. Определение того, какая работа сейчас выполняется, может делаться тремя различными способами (в зависимости от категории персонала):

1.        Полностью автоматически (без участия персонала) на основании информации об используемых приложениях.

2.        Добавлением в название документа специального номера (с минимальным участием персонала).

3.        Вручную - самими работниками (самохронометраж). В этом случае работники сами отмечают, какую работу они сейчас выполняют. Система лишь измеряет соответствующее время.

Вся получаемая информация автоматически записывается в базу данных. Поскольку работники могут ошибаться или преднамеренно предоставлять недостоверные данные, вся поступающая информация автоматически проверяется Экспертной Системой. Результатом работы Экспертной Системы является обработанная информация о трудозатратах персонала в различных разрезах (по процессам, продуктам, заказчикам и т.п.), включающая оценку её достоверности и оценку эффективности использования персоналом своего рабочего времени.

Как правильно выбрать методы оценки, которыми стоит воспользоваться при оценке персонала? Все зависит от того, какие характеристики мы планируем оценить, что видно из следующей таблицы.

Таблица 6. Выбор методов отбора в зависимости от оцениваемых качеств:

Также традиционно разные методы оценки используются для отбора линейного персонала и руководителей среднего звена, специалистов и топ-менеджеров приоритетными являются разные методы. В качестве примера можно рассмотреть приведенную ниже таблицу.

 Таблица 7. Использование различных методов оценки для отбора кандидатов разного уровня[16]:

И, конечно, очень важно помнить, что ни один из методов оценки персонала не дает 100 % гарантии. Однако их грамотное сочетание вполне может предсказать поведение соискателя в том случае, если он станет работником вашей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая прибыль и  уменьшая  вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, из  всего представленного в курсовой работе  материала можно сделать следующие выводы:

1.             Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

2.             Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют подбор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов кадров.  Ошибки в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

3.             Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

4.             Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организацией и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

5.             Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

6.             Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

7.             При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ЗАО «Никамед» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы подбора и отбора, но и успешно применяют их на практике.  Об этом свидетельствуют результаты успешной деятельности ЗАО «Никамед». И тем не менее руководству ЗАО «Никамед» следует уделять больше внимания  мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей, и, самое  главное, позволит повысить производительность  труда персонала в целом,  снизит издержки и значительно поднимет рентабельность и прибыль в своей деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.        Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2006

2.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2008

3.        Журнал «Кадровик», декабрь, 2009

4.        И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб. пособие. – Выпуск 3, Воронеж, 2004

5.        Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2008, №2.

6.        Калацкий Э. Проблемы совершенствования системы непрерывного образования технических кадров, 2008

7.        Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005

8.        Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов — Эксмо, 2010

9.        Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность — М.: «Вильямс», 2007

10.   Morgan R. B., Smith J. E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996. Приводится по изданию: Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. – М., 2001

11.   Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2005

12.   Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров. – М.: Высшая шк., 2005

13.   Социально-психологическая реабилитация хронических безработных. Методическое пособие // Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова, Е.Л. Наумова. - Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра, 2001

14.   Управление персоналом организации: Учебник // Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005

15.   Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - 2003

1

[1] Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/

Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. С. 6.

[2] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА, 2005. С. 312.

[3] И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб. пособие. – Выпуск 3, Воронеж, 2004. С. 23.

[4] Калацкий Э. Проблемы совершенствования системы непрерывного образования технических кадров,2008

[5]Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2006

[6] Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров, высшая шк., 2005

[7] Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2008, № 2.

[8] Управление персоналом организации. Учебник. //Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005.

[9] Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2005.

[10] Журнал «Кадровик», декабрь, 2009

[11] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2008

[12] Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал. – 2003.

[13] Социально-психологическая реабилитация хронических безработных. Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова, Е.Л. Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра, 2001.

[14] Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов — Эксмо, 2010. — 160 с. — ISBN 978-5-699-37901-9

[15] Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность — М.: «Вильямс», 2007

[16] Morgan R. B., Smith J. E. Staffing the new workplace: selecting and promoting for quality improvement. ASQC Quality Press, 1996, p. 253. Приводится по изданию: Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. – М., 2001.