Управление денежными потоками

     Дебиторская задолженность – еще один важный компонент оборотного капитала. Когда  одно предприятие продает товары другому, это не означает, что товары будут оплачены немедленно, как результат – образование задолженности покупателей перед предприятием. Одной из задач по управлению дебиторской задолженностью является определение риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.

     Денежные  средства и их эквиваленты – наиболее ликвидная часть оборотного капитала. К денежным средствам относятся  деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах. К эквивалентам денежных средств относятся ликвидные краткосрочные финансовые вложения.

     Политика  управления оборотным капиталом  должна обеспечить компромисс между  риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводится к решению двух важных задач.

1. Обеспечение платежеспособности. Предприятие, не имеющее достаточного уровня чистого оборотного капитала, может стать неплатежеспособным.
2. Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности активов. Каждое решение, связанное с определением уровня денежных средств, дебиторской задолженности и производственных запасов, должно быть рассмотрено с позиции как оптимальной величины данного вида активов, так и оптимальной структуры оборотных средств в целом².

     Суть  оптимизации размера запасов очевидна. На предприятиях существует производственный запас сырья, материалов, в то же время его можно не создавать, а покупать соответствующие материалы по мере необходимости. Существует как минимум две причины, почему этого не происходит – во-первых, предприятию приходится платить более высокие цены за маленькие партии товаров; во-вторых, существует риск кратковременной остановки производства в случае несвоевременной поставки сырья и материалов. Поэтому размер запасов асто значительно больше, чем потребность в них на текущий день.

     Проблемы  управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:

• нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;
• не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;
• отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
• не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;
• функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

     Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

• данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
• время просрочки платежа по каждому из счетов;
• размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
• кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

     Критический срок оплаты - дата, не позднее которой  должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т. д.

     В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа  критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения  дебиторской задолженности. Для  упрощения расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.

     При этом следует отметить, что в любой  компании могут возникать случаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия, которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а делить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество составных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать критический срок оплаты.

     Используя данные о среднем времени просрочки  платежа по контрагентам и в целом  по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал времени.

     Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться и другие интервалы  времени - декады, месяцы) строится в результате умножения полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования³.

     При построении системы управления денежными  потоками важно оптимизировать соответствующие  бизнес-процессы, для чего необходимо определить:

     – состав ЦФО, по которым формируются  и контролируются бюджеты денежных средств;

     – участников процесса, то есть сотрудников  компании, выступающих в роли инициаторов  платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;

     – обязанности и полномочия каждого  участника бизнес-процесса, в частности  по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;

     – временной график прохождения платежей, в частности установить сроки  и последовательность прохождения  заявок на оплату.

     В дальнейшем это позволит сократить  трудозатраты топ-менеджеров компании (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы расходов утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за денежными потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за аренду офиса достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.

     Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу - свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель бизнес-направления акцептует все заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый менеджер) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы

     Оптимизированные  бизнес-процессы управления денежными  потоками закрепляются в регламентных документах, например в «Порядке прохождения платежей в компании». Эти документы утверждаются внутренним приказом и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Внутренний документ, определяющий правила функционирования платежной системы компании, обязательно будет содержать информацию о порядке прохождения заявок на оплату, сроках, ответственных за согласование, обязанностях и полномочиях сотрудников, последовательности действий

     На  практике нередко возникает ситуация, когда план поступлений не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно общая сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. Чтобы избежать кассовых разрывов, целесообразно ранжировать все платежи по степени их приоритетности или значимости. Статьи с наиболее высоким приоритетом оплачиваются в обязательном порядке, статьи с пониженным приоритетом – при выполнении дополнительных условий. Например, заявки на оплату задолженности перед основными поставщиками продукции, налогов и др. оплачиваются в первую очередь, тогда как расходы на обучение, модернизацию оргтехники финансируются при выполнении плана продаж не менее чем на 90%. В условиях нехватки денежных средств в первую очередь должны осуществляться выплаты по тем обязательствам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям (выраженным в пенях и штрафах, простоях производства и др.).

     Основная  цель платежного календаря – формирование графика денежных потоков на ближайший период (от нескольких рабочих дней до одного месяца) таким образом, чтобы гарантировать оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на счетах и избежать кассовых разрывов.

     Платежный календарь может иметь разное представление в зависимости от специфики бизнеса и предпочтений соответствующих сотрудников. Однако он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам.

     Таким образом, в направлении финансовых ресурсов в оборотные средства необходимо грамотное соотношение запасов сырья и готовой продукции, а также контроль за имеющимися наличными денежными средствами и контроль за состоянием дебиторской задолженности.

1.3. Управление финансовыми  потоками в отношении  источников средств  фирмы

     В основе финансирования деятельности фирмы  лежит пять системообразующих компонентов  – самофинансирование, прямое финансирование через механизмы рынка капитала, банковское кредитование, бюджетное финансирование и взаимное финансирование хозяйствующих субъектов. Источники финансирования можно классифицировать по следующим признакам:

     - срочность: краткосрочные, среднесрочные,  долгосрочные;

     - отношение к фирме: внутренние  и внешние;

     - происхождение: собственные и привлеченные;

     - платность.

     Стратегия финансовой политики предприятия является узловым моментом в оценке допустимых, желаемых или прогнозируемых темпов наращивания его экономического потенциала. Для финансирования своей  де6ятельности предприятие может использовать три основных источника – увеличение уставного капитала (дополнительная эмиссия акций), результаты собственной финансово-хозяйственной деятельности (реинвестирование прибыли) и привлечение средств сторонних физических и юридических лиц (выпуск облигаций, получение банковских ссуд и др.)

     В процессе текущей деятельности фирмы  чаще всего используют привлечение  краткосрочных заемных средств  от банков и получение кредитов в  виде товаров и услуг от поставщиков  – кредиторская задолженность.

     Отношения с поставщиками начинают формироваться  уже на этапе их выбора, который  в каждой компании происходит по-разному. Количество и состав поставщиков, с которыми будут заключены договоры, во многом зависят от особенностей деятельности компании, действующих законодательных и технических ограничений, условий поставки. Но непосредственный отбор поставщиков многие компании предпочитают проводить на тендерной основе. Таким образом, можно не только подобрать наиболее подходящие для компании условия поставки, но и свести к минимуму возможные мошенничества сотрудников при закупках.

     Очевидно, что обе стороны – компания-покупатель и поставщик – стремятся достичь наиболее выгодных для себя условий. Покупатель заинтересован в снижении цен, получении скидок, отсрочек платежа, коммерческих кредитов. Поставщик – ровно наоборот. Контракт на поставку продукции – это результат договоренности между сторонами, достигнутой по сумме договора, срокам платежей, лимитам задолженности. Но и поставщик, и покупатель будут стремиться использовать собственные экономические преимущества.