Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

 

Основными характеристиками модели "УЧР", в отличие от традиционных моделей управления персоналом, служат:

 

- УЧР подчёркивает ориентацию  на формирование приверженности  персонала миссии и ценностям  компании;

 

ориентация на принцип  стратегического соответствия -интегрирование кадровой и организационной стратегии предприятия;

 

- инициирующее и стимулирующее  влияние высшего руководства  при усилении ответственности  за результаты УЧР линейных  руководителей;

 

- вклад в формирование  и удержание конкурентного преимущества  в виде кадрового потенциала  предприятия;

 

- внимание к формированию  культуры и ценностей организации;

 

- в большей степени  унитаристский, нежели плюралистический характер трудовых отношений, ориентированность скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;

 

- предпочтительность в  отношении коллективных форм  управления;

 

- забота о качественном  обслуживании потребителей и  достижении высокого уровня потребительской  удовлетворенности;

 

- дифференцированная система  вознаграждения на основе результатов  труда, компетентности, личного вклада  или квалификации.1

 

Приоритетными характеристиками являются две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия. Поэтому первостепенное внимание уделяется  формированию кадровой политики организации, причём она становится более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

 

На различных этапах своего развития организация решает различные  задачи и идет к достижению различных  целей. В соответствии с этими  целями разрабатывают определенную деловую стратегию, характерную  для каждой фазы жизненного цикла  организации. Деловые стратегии  и задачи кадровой работы определяют кадровую политику на каждом жизненном  цикле организации и существенно  отличаются друг от друга.

 

В идеале кадровая политика должна формироваться на этапе проектирования организации, так как она является важнейшей составной частью стратегически  ориентированной организации. Именно кадровая политика определяет философию  и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Способ проектирования кадровой политики зависит от этапа развития организации, поэтому необходимо учитывать характерные  ограничения. Иногда возникает необходимость  в перепроектировании практики кадровой работы.

 

Например, стратегия компании "Норильский никель", предусматривает  долгосрочную программу модернизации компании с одновременным созданием  кадрового ядра с качественно  новым профессиональным состоянием, которое бы полностью соответствовало  реформе управления, технологической  модернизации и новой организационной  культуре производства. В соответствии с этим кадровая стратегия включает в себя развитие персонала - от руководителя высшего звена до рабочего, способного своевременно и эффективно реагировать  на изменения внутренней и внешней  среды.1

 

Разработка кадровой политики этой компании подчинена формированию кадрового потенциала, который способен обеспечить эффективное решение  текущих и перспективных задач. Для этого привлекаются эффективные  мотивационные модели, способные  побуждать и стимулировать каждого  работника компании к профессиональному  развитию. Создаются условия для  своевременного приобретения требуемой  профессиональной компетенции.

 

Успех реализации кадровой политики в огромной степени зависит  от согласованных действий управленческого  звена в таких областях как  занятость, развитие и мотивация  людей. Немалая роль принадлежит  и линейным менеджерам, и всему  персоналу организации. Они должны вовлекаться в процесс реализации производственной деятельности сотрудников  всех уровней. Персонал организации  должен иметь доступ к информации о стратегии развития организации и её" стратегии в области персонала. Стремление работать с полной отдачей свойственно работникам, приверженным организации. Приверженность поддерживается и подкрепляется посредством деятельности службы управления персоналом, так как именно она заботиться о согласовании целей работников с целями организации путем формирования эффективной кадровой политики, имеющей на каждом предприятии свою специфику, в зависимости от реализуемой деловой, конкурентной стратегии организации.

 

1.2 Типологические особенности  кадровой политики и кадровой  работы в организации

 

Основная особенность  кадровой политики на отечественных  предприятиях состоит в том, что  она, в большинстве случаев, находится  под воздействием стереотипов управления персоналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет. Сказывается нежелание или неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений. В большинстве случаев преимущество отдается традиционным методам управления персоналом, построенным на подчинении работников воле работодателей. Но при такой ситуации очень сложно добиться эффективности производства, так как любая рыночная организация может успешно функционировать только тогда, когда соединены и взаимосвязаны четыре вида ресурсов - материальные, финансовые, человеческие и информационные. А именно человеческие ресурсы вводят в действие остальные.

 

Человеческие ресурсы  предприятия являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, как  правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит  процветание и конкурентоспособность  организации. Именно поэтому необходимо при достижении целей организации  учитывать и цели работников, так  как человека можно заставить  работать, но нельзя заставить его  хотеть работать. Именно в условиях жесткого внешнего принуждения человек  утрачивает потребность в творчестве, самореализации, достижениях, разрушается  мотивация трудовой деятельности, что  ведет к неэффективной работе предприятия в целом.

 

В связи с этим менеджмент персонала представляет собой важное звено всей организационной системы  управления.

 

Его первоочередная задача - это разработка, формулирование и  осуществление кадровой политики, доведение  её основных принципов до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов  и учет предложений.

 

Однако нередки примеры, когда руководство организации  не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Как правило, в таких организациях управление персоналом осуществляется на21

 

исполнительском уровне и выражается или в кадровой работе (документирование трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешение конфликтных ситуаций, набор персонал). Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации. Другими словами, кадровая политика практически не разрабатывается и не проводится в жизнь, она сводится к рутинному функционированию отдела кадров. Такая кадровая политика характеризуется пассивностью и называется "пассивной". Наряду с указанным типом кадровой политики аналитики выделяют и другие — реактивный, превентивный и активный типы.

 

При "реактивной" кадровой политике руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Проводится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала, предпринимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания экстренной адекватной помощи. Основные трудности при использовании реактивной политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

 

Если руководство предприятия  имеет обоснованный прогноз развития ситуации, а работники кадровой службы располагают средствами диагностики  персонала и методикой прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период, то можно говорить о "превентивной" кадровой политике. В таких организациях программа развития предприятия  основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней представлены задачи по развитию персонала. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

 

Пассивный, реактивный и  превентивный тип кадровой политики используются при традиционном управлении персоналом. При проведении такой  политики кадровая работа находится  на периферии внимания руководителей  компании. Специалисты по управлению персоналом выполняют функции советников при руководстве и не несут  непосредственной ответственности  за разработку и реализацию стратегии  организации, а изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии не лучшим образом влияет на деятельность организации. Если цели предприятия сформулированы неясно и не указаны основные пути их достижения, то кадровая работа теряет свой смысл.

 

При проведении пассивной  и реактивной кадровой политики сотрудники кадровых служб лишь реагируют на уже произошедшие проблемы или конфликты. При этом они зачастую не имеют  возможности их предотвратить. Такая  беспомощность связана с недооценкой  ситуационной диагностики, так как  деятельность сотрудников кадровых служб сводится, по-видимому, к работе с документами и решению отдельных  проблем. В такой ситуации управление персоналом осуществляется на исполнительском  уровне и сотрудники отдела кадров не осведомлены о планах развития предприятия, они не владеют информацией  для составления обоснованного  кадрового прогноза, для разработки соответствующих кадровых программ и планирования кадровых мероприятий, отвечающих потребностям организации.

 

При проведении превентивной кадровой политики руководство организации, видимо, не в ' полной мере осознает стратегическую долгосрочную цель или в организации  плохо налажен процесс интеграции, и кадровая служба не информирована  о ней. Также сказывается нежелание  высшего руководства инвестировать  средства в человеческий ресурс организации. Без информации и средств нереально  планировать развитие персонала, осуществлять кадровые программы и мероприятия.

 

Кадровая политика организации  при инновационном подходе к  менеджменту персонала должна обеспечивать:

 

1. организационную интеграцию - высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную  стратегию управления человеческими  ресурсами, как "свою собственную"  и реализуют её в своей оперативной  деятельности, тесно взаимодействуя  со штабными структурами; 1. высокий  уровень ответственности всех  работников корпорации, который  подразумевает, как идентификацию  с базовыми ценностями организации,  так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ним  целей в повседневной практической  работе;

 

3. функциональную интеграцию - вариабельность функциональных  задач, предполагающую отказ от  традиционного, жесткого разграничения  между различными видами работ,  а также широкое использование  разнообразных форм трудовых  контрактов (полная, частичная и  повременная занятость, субподряд  и т. п.) и структурную - адаптация  к непрерывным организационным  изменениям, социальным и культурным  нововведениям - гибкость организационно - кадрового потенциала;

 

4. высокое качество работы  и её результатов, условий труда  - рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы/

 

Наиболее эффективной  является активная кадровая политика, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

 

При активной и рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

 

Ярким примером перехода к  более активной кадровой политике может  служить опыт Чебоксарского агрегатного завода.1 В её основу были положены две основные цели: создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах; создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

 

Для реализации этих целей  был определён ряд оперативных  задач. Необходимость их решения  повлекла организационное преобразование отдела кадров в управление по работе с персоналом, состоящие из отдела управления персоналом и отдела развития персоналом. Была создана эффективная  система работы с персоналом, основанная на составляющих: система поиска персонала, система изучения и отбора, система  оценки персонала, система организации, система карьерного роста, система  обучения, система мотивации, система  руководства.

 

В результате проведенных  преобразований служба управления персоналом стала центром, формирующим и  разрабатывающим кадровую стратегию  и контролирующим реализацию функции  управления персоналом на предприятии, а также носителем идеи постоянного  развития. Все кадровые мероприятия, их последовательность тесно связаны  с общим пониманием улучшения  работы с персоналом и соответствуют  общей стратегии предприятия. Именно это позволило развиваться предприятию  в целом за счёт высокого потенциала его персонала.