Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

 

Диаграмма 10 иллюстрирует выявленные тенденции в оценках. Диаграмма 10

 

Оценка удовлетворенности  респондентов оплатой труда на предприятии

 

В первой группе опрошенных ("совершенно не удовлетворены") самая  высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих -и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

 

Во второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий  работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди "скорее не удовлетворенных" работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда.

 

В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени  удовлетворенности работой) более  остальных удовлетворенны заработком рабочие.

 

В четвёртой группе "скорее удовлетворены" работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность  оплатой труда для всех сравниваемых групп.

 

В пятой группе ("совершенно удовлетворены") "наиболее удовлетворена оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

 

Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах  наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные  рабочие. Хотя в третьей группе удовлетворённость  последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных работников, рабочих и неквалифицированных работников.

 

Интересно проанализировать представления о возможностях возрастания  размера оплаты труда различными категориями респондентов. Мнения опрошенных отражены в диаграмме 11. Диаграмма 11

 

Оценка респондентами  причин возрастания размера оплаты труда на предприятии.

 

Для всех категорий по удовлетворенности  работой (от 1 до 5) самыми высокими являются оценки, связанные сэкономическим положением предприятия, особенно явно это для тех респондентов, кто вполне удовлетворён работой. На втором месте по среднему значению оценок -возможности повышения оплаты труда в связи с повышением профессионально-образовательной подготовки.

 

В меньшей мере бытует мнение о зависимости оплаты труда от заинтересованности администрации. И  преимущественно неудовлетворенные, и скорее неудовлетворенные трудом работники связывают возрастание  оплаты труда с ростом трудовых усилий. Связан ли для управленцев рост трудовых усилий с экономической эффективностью предприятия? Очевидно, этот параметр совсем не учитывается в управлении персоналом предприятия, что косвенно подтверждает отсутствие связи бизнес-стратегии предприятия с реализуемой кадровой политикой.

 

Таким образом, из рассмотренных  результатов анонимного опроса "Удовлетворённость  трудом и управление персоналом" следует, что на удовлетворённость  персонала предприятия работой  оказывают влияние такие факторы, учтенные в вопросе, как: возраст, тендерные  различия, взаимодействие признаков "возраст  и профессия", образование и  семейное положение, удовлетворенность  жизнью, удовлетворенность заработной платой.

 

I Выявленные особенности  необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала  на основе оценки труда и  организационного поведения работников.

 

Также следует обратить внимание на компоненты, оказывающие влияние  на удовлетворенность работой: "практическая целесообразность выполняемой работы", "уверенность в будущем", "оценка положения предприятия", "конкурентоспособность  продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные функции", "продуктивность труда". 79

 

Для ослабления негативного  влияния этих сторон необходимо провести оценку рабочих мест, что поможет  выявить проблемы в организации  труда, избежать дублирования функций, или неравномерности загрузки персонала, способствует повышению качества выполняемых  работ.

 

Итак, для повышения удовлетворенности  работой необходимо знать проблемы, с которыми сталкивается персонал. А своевременное выявление и  прогнозирование проблем возможно лишь при проведении мониторинга  персонала на постоянной основе.

 

Представления о кадровой политике, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк", нуждаются в переосмыслении и уточнении, а сами кадровые процессы, мероприятия и принципы их осуществления требуют приведения в соответствие с целями и задачами очередного периода развития предприятия.

 

2.3 Возможности совершенствования  кадровой политики предприятия  в современных условиях

 

Результаты проведённого анализа и эмпирического исследования дают основание утверждать, что одной  из важнейших проблем с которой  столкнулось руководство на стадии стабилизации - это выбор между ориентацией на дальнейшее функционирование или на дальнейшее развитие предприятия.

 

В ЗАО "Мелькрукк" запланирована в среднесрочной перспективе установка мощной линии по расфасовке продукции. Это поможет обновить ассортимент и улучшить качество выпускаемой продукции. Таким образом, у предприятия есть основания для технологического выбора между функционированием и развитием, в пользу развития предприятия. Но любая инновация требует подготовки. Переоснащение предприятия повлечёт сокращение части персонала, что неизменно вызовет сопротивление, а к этому необходимо подготовиться.

 

Именно поэтому на предприятии  необходимо усовершенствовать тактический  уровень планирования в управлении персоналом, который поможет выстроить  кадровые мероприятия в систему, спрогнозировать и смягчить влияние  негативных факторов и их последствий.

 

На предприятии в данный момент не ведётся подготовка к предстоящим  изменениям в сфере управления персоналом, хотя именно стадия стабилизации завершается  нарастанием ограничений в положительной  динамике, вызванных исчерпанностью ресурсов, утратой интереса работников к деятельности, нарастанием скрытых  факторов сопротивления. Но все объёмы работ намечено реализовать непосредственно  в период обновления оборудования в  рамках годового планирования. Возможно ли рассчитывать на успешность результатов, когда они готовятся в столь сжатый временной промежуток?

 

При наличии достаточного времени можно воспользоваться  методом адаптивных изменений, который  предусматривает постепенные перемены. Так руководство предприятия  уже сейчас может запланировать  и начать подготовку к предстоящим  изменениям на предприятии. Целесообразно  объяснить людям, работающим на предприятии  необходимость инновации, выявить  и мобилизовать всех работников, желающих и способных участвовать в  преобразованиях. Необходимо определить, какие специалисты будут нужны  организации, какими знаниями, умениями и квалификацией они должны обладать и, в соответствии с этим, выстраивать и осуществлять кадровые программы по отбору, обучению и развитию персонала.

 

Уже сейчас необходимо предусмотреть  мероприятия по выявлению и частичному сокращению персонала, которые затронут, прежде всего, непродуктивных работников и позволяет обнаружить неэффективные  участки работ.

 

Для укрепления корпоративных  стандартов качества и работ на данном предприятии и для изучения оснований  сокращения можно воспользоваться, например, технологией аттестации. Но в предверии сокращения аттестация должна проводиться в соответствии с требованиями Трудового Кодекса и организационно-методологическими основами технологии аттестации персонала.

 

Отечественные исследователи  и практики персонал-менеджмента предлагают соблюдать следующие правила аттестации, проводимой при сокращении:

 

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен  не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а  всё подразделение, функциональное  направление, уровень исполнителей  или руководителей;

 

2) обязательность участия  экспертов, внешних участников  со стороны, которые не поддерживают  ни одну из сторон и прямо  не заинтересованы в индивидуальных  результатах;

 

3) возможность подготовки  самоотчётов всеми сотрудниками - оценка должна проводиться не  только сверху или независимыми  экспертами со стороны, но важно  также продумать такую процедуру  аттестации, которая дала бы возможность  высказаться сотрудникам, взаимодействующим  с подразделением, проходящим аттестацию;

 

4) длительность подготовки  процедуры аттестации- все сотрудники должны знать сроки проведения аттестации и иметь время на подготовку;

 

5) обязательный результат  аттестации - не только сокращение  не эффективных работников, но  и карьерное продвижение, обучение  эффективных.

 

В рамках среднесрочного планирования уже сейчас необходимо позаботиться и о сотрудниках, которые будут  высвобождены, что предусматривает  установление контактов с агентствами  по трудоустройству 'пли разработку программ частичной занятости по основному направлению деятельности с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных предприятию.

 

В ЗАО "Мелькрукк" есть возможность совершенствования работы самого отдела управления персоналом. Целесообразно проанализировать цели, задачи и переориентировать содержание работы. Прежде всего, в направлении оценки экономической эффективности кадровых мероприятий, чтобы, используя логику "вклада" и "отдачи" при оценке деятельности, корректировать работу в части целесообразности, полезности и технологичности тех или иных программ.

 

Известный отечественный  специалист в области кадрового  менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по ' старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы на данном предприятии, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

 

1. Отдел управления персоналом  участвует в определении стратегических  задач и решении стратегических  и тактических задач кадровой  работы на предприятии.

 

I 2. Отдел управления персоналом  разрабатывает и реализует программу  развития персонала.

 

3. Структура отдела управления  персоналом определяется его  задачами и фу акциями, а  не только численностью работников.

 

4. Доходы работника отдела  управления персоналом складываются  из двух частей: оклада и процента  от прибыли, которую приносят  вновь принятые работники.

 

Ч 5. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение  проблем управления персоналом и  способов их решения.

 

6. Отдел управления персоналом  осуществляет две базовые функции:  оформление трудовых отношений  и управление трудовыми отношениями.

 

7. Отдел инициирует проведение  аудита кадровой работы как  минимум один раз в два года.

 

8. Люди, стоящие во главе  данного направления управления  организацией, имеют программу развития  отдела по управлению персоналом.

 

9. Отдел управления персоналом  формулирует и использует постоянно  обновляемую систему мотивации  труда.

 

10. Отдел проводит работу  по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций  на рабочем месте.

 

11. Отдел управления персоналом  инициирует и производит совместно  с линейными менеджерами ежегодную  оценку персонала и проводит  ротацию персонала на основе  этой оценки.

 

12. Отдел управления персоналом  использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно  определить подходящего человека  для работы в организации.

 

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что  на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена  из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего  звена, предприятие знакомит его  со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет  необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Эти  знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для  согласованных действий всех структурных  подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

 

Д Целесообразно разработать  программу, в соответствии с которой  перспективным новым руководителям  с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством  подготовки (кадровый резерв).

 

Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому  опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к  нашим условиям. Его специфическая  особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно  для ЗАО "Мелькрукк".

 

Чтобы решать неожиданно возникшие  проблемы и успешно бороться с  браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать  источники проблемы; уметь устранять  причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.