Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

 

С позиций известных доктрин "X", "У", "2" эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций  вряд ли можно исходить из однозначной  приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

 

Создаются необходимые условия  эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты  отдыха, комфортабельные раздевалки и душевые, столовая. Периодически производятся медицинские осмотры для рабочих, предусматривается всё необходимое  для обеспечения комфортных условий  деятельности управленцев.

 

Хотя человеческий потенциал  и провозглашён одним из важнейших  факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том  смысле, что отсутствуют программы  кадрового планирования, оценки и  развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в  большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную  создавшимися событиями, что соответствует  реактивному типу кадровой политики.

 

Изучение типа кадровой политики в ЗАО "Мелькрукк" с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

 

С помощью матрицы комплексного анализа наблюдались и учитывались  особенности реализации кадровой политики предприятия. Результаты наблюдений, бесед  отражены в таблице "Особенности  реализации кадровых процессов ЗАО "Мелькрукк", представленной в Приложении к дипломной работе 7.

 

Кроме того, результаты "включенного" наблюдения, бесед с сотрудниками и анализа документов позволяют  представить типологические особенности  кадровой политики предприятия в  виде диаграммы 1. Диаграмма 1

 

Диаграмма показывает, что  подавляющее большинство кадровых мероприятий, проводимых в ЗАО "Мелькрукк", характеризуют кадровую политику закрытого типа. Это подтверждает и содержание основных мероприятий из плана работы отдела управления персоналом на 2003 - 2004 г. г. Приложения к дипломной работе 8.

 

Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования, свойственного превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от уточнения цели, задач и уровня планирования кадровой работы, так как нет оснований рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых программ в течение четырёх лет ведения реактивной кадровой политики. Необходимо осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Необходимо осознание того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа развития организации требуют специфического кадрового обеспечения. Соответственно, с переходом предприятия в новый жизненный цикл должна корректироваться и его кадровая политика в соответствии с новыми целями и задачами деятельности. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях, когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его I постоянное развитие.

 

2.2 Исследование особенностей  реализации кадровой политики  в управлении персоналом (на материале  ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)

 

Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк" не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.

 

Особенности реализации кадровой политики предприятия изучались  на основании данных эмпирического  исследования, проведённого в ноябре 2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось .выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики, отвечающей современным условиям деятельности предприятия.

 

Методически исследование включало комплекс приёмов исследовательской  работы: беседы и полуструктурированное интервью с сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение, анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом", полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе 13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).

 

Результаты опроса экспертов.

 

В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель  директора по персоналу; заместитель  директора по коммерческой части; заместитель  директора по маркетингу; заместитель  директора по технической деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.

 

Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе 9.1). Опрос учитывал следующие позиции:

 

- первый блок вопросов  посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования  кадровой политики и содержание  кадровой работы;

 

- второй блок вопросов  был посвящен изучению деятельности  по проектированию кадровой политики  предприятия;

 

- третий блок вопросов  касался типологических особенностей  кадровой политики, реализуемой  в организации.

 

После частотного анализа  и графической обработки данных получены следующие результаты:

 

Диаграмма 2

 

Оценки экспертами уровней  управления кадровой политикой предприятия

 

Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: - как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;

 

- как политику, проводимую  на тактическом уровне управления - два эксперта;

 

- как политику, проводимую  на операционном уровне управления  -один эксперт.

 

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство экспертов  отмечают признаки нормирования кадровой политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что представление  о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.

 

Тип кадровой политики, реализуемой  в ЗАО "Мелькрукк", эксперты определили как:

 

- пассивный - 0 экспертов;

 

- реактивный - 5 экспертов;

 

- превентивный - 4 эксперта;

 

- активный - 1 эксперт.

 

Диаграмма 3

 

Оценки экспертами типологических особенностей кадровой политики предприятия

 

Результаты экспертного  опроса обнаружили также стремление повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной желательности". Особенно ярко это  проявилось в оценке экспертами уровня управления персоналом. Большинство  из них определили его как стратегический. Но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом  кадровой политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

 

Результаты "включённого" наблюдения убеждают, что вопросы  кадровой работы не являются предметом  заботы и учёта на высшем корпоративном  уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В данном случае со стороны высшего руководства  не наблюдается активного, деятельного  внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.

 

Тактический уровень управления подразумевает, что управление персоналом вменено в обязанность штабной  структуре среднего уровня управления. В таком случае можно говорить об организации работы с персоналом, которую реализуют руководители кадровых подразделений вместе с  линейными менеджерами. В рассматриваемой  организации управление персоналом осуществляется именно на тактическом  уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную (функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных менеджеров.

 

При оперативном уровне управления все проблемы по управлению персоналом находятся в ведении непосредственных руководителей, а работа кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень управления сохранён, но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной  и учётной функции реализуются  и другие направления кадровой работы.

 

Обобщая ответы по второму  вопросу, следует подчеркнуть, что  результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки63

 

нормирования кадровой политики, так как имеются документально  закреплённые представления о кадровой политике предприятия. Документы, регулирующие кадровую работу, тем не менее, нуждаются  в корректировке и пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития. Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и требуются новые методы и формы работы с персоналом.

 

Эти мероприятия разрабатываются  главным образом в отделе управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение в результатах.

 

Третий вопрос объединил  мнения экспертов в части признания  кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5 экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных кризисных  явлений ведёт к изменениям и  преобразованиям в кадровой работе. Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе (например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них  собственное представление, что  характеризует кадровую политику как  политику превентивного типа.

 

О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк" говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.

 

Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость  трудом и управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004 года. Объём выборки составили 64 респондента. Бланк анкеты помещен в Приложении к дипломной работе 10.

 

Расчёт выборки произведён по способу "среднеарифметической" выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического характера: 64

 

1. пол - две градации;

 

2. возраст - четыре градации;

 

3. образование - пять градаций;

 

4. социальное положение  - пять градаций;

 

5. семейное положение  - четыре градации.1

 

Общая характеристика выборки  исследования по анкете "Удовлетворённость  трудом и управление персоналом" представлена в таблице 5.

 

Таблица 5

 

Общая характеристика выборки  исследования по анкете "Удовлетворенность  трудом и управление персоналом"

 

1. Тендерные различия  по количеству опрошенных не существенны.

 

2. В расчёт принимались  4 возрастные группы, в каждой  группе примерно одинаковое количество  респондентов.

 

3. При определении образовательного  уровня были учтены пять градаций. В опросе принимали участие  люди, имеющие в основном среднее  специальное и высшее образование,  соответственно 21 и 33 человека.

 

4. При определении профессиональных  ролей было определенно четыре  градации. Самая многочисленная  группа - ИТР - 28 респондентов, меньше  линейных менеджеров (18 респондентов), 12 респондентов - руководителей.

 

При определении семейного  положения учтены четыре градации.

 

Большая половина опрошенных (35 человек) имеет семью и детей. Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10 человек) или имеют детей (13 человек).

 

Первый блок вопросов анкеты касается изучения удовлетворённости  трудом, общих и частных аспектов этого состояния. Общие связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью работой.

 

Второй блок конкретизирован, для изучения методов поддержания  работоспособности персонала, преимущественно  на основе вопросов стимулирования их труда (по категориям работников).

 

Третий блок анкеты включал  персонифицированную информацию по социально-демографическим характеристикам.

 

Информация по первому  и третьему блокам обработана на основе многофакторного дисперсионного анализа  в системе 8Р85 (версия 12.0). Были выявлены факторы воздействия на различные  аспекты удовлетворённости трудом и управления персоналом предприятия.