Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")

 

Вторым этапом формирования кадровой политики является этап программирования. Цель программирования - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации. Необходимо построить  систему процедур и мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

 

Например, в ситуации закрытой кадровой политики не следует разрабатывать  и использовать программы внешнего набора. Более логично в такой  ситуации обратиться к знакомым сотрудников, учащимся корпоративных учебных  заведений.

 

Завершающим этапом проектирования организации является мониторинг персонала. Его цель - разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме  того, целесообразно разработать  и внедрить методику оценки эффективности  кадровых программ.

 

При осуществлении мониторинга  на постоянной основе многие кадровые программы можно включить в единую систему внутренне связанных  между собой программ. Имея четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях  работников, возможно эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять предприятием. Кадровая политика становится инструментом управления предприятием.

 

Таким образом, кадровая политика организации перестаёт отвечать своей роли, превращаясь в совокупность "застывших" и устаревших догм, не воспринимаемых людьми и не отвечающих их ожиданиям и пониманию. Необходимо постоянное её развитие и совершенствование  в соответствии со стратегией организации, с кадровой стратегией, которые определяют принципы и правила работы с персоналом.

 

На каждом этапе жизненного цикла организации реализуется  намеченная кадровая политика, и в  процессе реализации идёт её уточнение, а если необходимо, то и перепроектирование в соответствии с факторами внешней среды и принятой стратегией развития производства.

 

Способ проектирования кадровой политики зависит от стадии развития организации, что требует учитывать  и характерные для её развития ограничения. Охарактеризованные выше стадии развития организации и задачи кадровой работы, согласованные с  этапами проектирования кадровой политики кратко обобщены и представлены в  таблице 3.

 

Матрица комплексного анализа  управления формированием кадровой политики организации

 

Таблица 3Стадии развития предприятия Задачи кадровой работы Этапы проектирования кадровой политики

Нормирование Программирование Мониторинг

Анализ рынка   

труда. Отбор Формулирование  

менеджеров и требований к будущим  

специалистов. работникам. Анализ Программы набора. 

формирования Набор функций и моделировали адаптации работников. 

аНИЛ персонала рабочих мест. Разработка  

Формирование штатного расписания  

оргкультуры.   

Стадия интенсивного роста Набор новых сотрудников, их адаптация. Формализация правил, символов и норм организационного поведения. Создание Программы отбора, адаптации Изучение условий и факторов, влияющих на удовлетворённость трудом, социально-

Сохранение корпоративной должностных инструкций. Описание сотрудников, обучения, формирования резерва психологического климата в коллективе

культуры политики фирмы в документах и правилах  корпоративной

культуры.

Разработка 

оптимальных схем 

Снижение  оценки и Анализ

Стадия стабялиза ции затрат на персонал. Подготовка изменений при выборе Новые цели и варианты деятельности закрепляются в нормативных стимулирования труда, увязанных с получением прибыли. Разработка новых форм организации труда. производственной деятельности, выявление источников потерь. Оценка эффективности

ориентации на докум игах Аттестация персонала, деятельности

развитие  аттестация рабочих персонала.

мест. Управление 

карьерой. 

Организационно   

-кадровый Анализ функций и  

аудит. Создание моделирование рабочих Кадровые программы 

1 Стадия 1 кризиса кадровых условий для работы мест. Разработка стратегии реорганизации. поддержки реорганизации: профконсультирование, Оценка персонала с целью недирективного

перспективных Формулирование недирективное сокращения.

участков. требований к будущим сокращение. 

Сокращение работникам  

персонала   

 

 

В первой главе дипломной  работы мне удалось: сосредоточить  внимание на анализе понятий "кадровая политика", "кадровая стратегия  организации", аргументировать необходимость  следования принципу единства кадровой политики и кадровой стратегии бизнес-стратегии организации, определить существенные различия для моделей кадровой работы "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", определить условия и факторы, уровни управления формированием кадровой политики предприятия и объединить учтённые условия и факторы в матрице комплексного анализа, послужившей теоретической моделью анализа и обобщения результатов эмпирического исследования кадровой политики предприятия ЗАО "Мелькрукк".

 

 

2. Особенности реализации  кадровой политики предприятия  в современных условиях

 

2.1 Изучение опыта формирования  кадровой политики на комбинате  хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" (г. Брянск)

 

Возможности изучения опыта  формирования кадровой политики на комбинате  хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк", реализованные мною в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.

 

Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически  ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь  со всеми областями хозяйственной  политики и призвана обеспечивать все  подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться  с поставленными задачами. Это  понимают и признают персонал-менеджеры предприятия. Успех на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.

 

Исходя из идеи поэтапного развития организации, проследим условия  и возможности становления кадровой работы и кадровой политики на предприятии.

 

Комбинат хлебопродуктов ЗАО "Мелькрукк" начал свою деятельность в 1950 году. Предприятие представляло собой элеватор ёмкостью 16 тысяч тонн и мельницу для переработки ржи. На протяжении сорока лет комбинат постепенно вводил в действие новые мощности. В 1989 - 1991 годах была проведена самая значительная реконструкция предприятия: осуществлено полное техническое перевооружение, установлено новое высокопроизводительное оборудование. В 1990 году комбинат реорганизовался в арендное предприятие, а в 1992 году стал акционерным обществом закрытого типа "Мелькрукк". В этот же период производится реконструкция внешних и внутренних форм хозяйствования, создаются принципиально новые структурные подразделения (коммерческий отдел, отдел маркетинга, отдел ценных бумаг, отдел комплексной автоматизации и компьютеризации, служба стратегического развития). Постепенно создаётся сбытовая сеть, внедряется финансовое планирование и бюджетирование. В период с 1992 по 2003 год на предприятии введен в эксплуатацию элеватор, цех по производству проса и освоено новое фасовочное оборудование.

 

Теперь проследим, какие  преобразования, связанные с развитием  предприятия, претерпел отдел управления персоналом, как эти изменения  отразили содержание кадровой политики предприятия.

 

С точки зрения кадровой работы она велась в традиционном ключе на базе отдела кадров до 1999 года. Работа отдела сводилась к привлечению  работников на свободные рабочие  места. В части обеспеченности кадрами  этому способствовала существовавшая система распределения специалистов после окончания учебных заведений. Специалисты рабочих профессий  рекрутировались в необходимом  количестве из выпускников профессионально-технических  училищ города и области. На предприятии  можно было пройти обучение по профессиям, не требующим высокой квалификации. Деятельность отдела заключалась также в документационном обеспечении трудовых отношений на исполнительском уровне. В состав отдела кадров входили: начальник отдела кадров и инспектор. Кадровая политика, проводимая в этот период, была нацелена на поддержание компромисса между экономическими и социальными интересами работников и работодателей.

 

В период реорганизации предприятия  и на этапе выхода его из стадии кризиса, кадровая служба выполняла  вспомогательную функцию управления, а кадровая политика оставалась пассивной  вплоть до достижения стадии динамического  роста.

 

Переход предприятия от стадии динамического роста к стадии прибыльности заставил руководство  взглянуть иначе на вопросы работы с кадрами. К этому периоду  предприятие расширяло направления  и масштабы своей деятельности. Кандидатов на рабочие места привлекали сравнительно высокая заработная плата и возможность получить стабильную работу.

 

В 2000 году была создана самостоятельная  проектная группа, которая участвовала  в совместной разработке корпоративной  кадровой политики предприятий единого  акционера: "Мелькрукк"; "Унеком"; "Брянск-пиво"; "Иочеп-мясо"; "Новозыбковский хлебокомбинат". В состав группы входили: психолог, менеджер по персоналу, менеджер по обучению, менеджер по специальным вопросам. Группа функционировала на базе ЗАО "Мелькрукк".

 

Указанная проектная группа содействовала разработке и внедрению  единых концептуальных взглядов, идей, требований, принципов управления и  развития персонала на предприятиях, осуществляя их легитимизацию в виде нормативно-методических документов, что расширяло возможности формирования кадровой политики предприятия на стадии его обновления.

 

В этот же период традиционный отдел кадров ЗАО "Мелькрукк" преобразовался в отдел управления персоналом. Состав отдела в 2000 году пополнился новыми специалистами. В его состав входили; начальник отдела управления персоналом, менеджер по организации труда, специалист и делопроизводитель. Подчинялся отдел заместителю директора по персоналу.

 

Как известно, структура  кадровой службы определяется её функциями, соответственно, именно в этот период на предприятии происходят коренные изменения в области управления персоналом. Осознаётся потребность  непрерывного прогрессивного развития персонала в соответствии с развитием  деятельности самого предприятия.

 

В этот период отдел управления персоналом участвовал в разработке "Целей по качеству ЗАО "Мелькрукк" и "Политики в области качества" -документов, фокусирующих корпоративные стандарты предприятия. Эти документы объявляют персонал предприятия его основным ресурсом, командную работу - залогом эффективной деятельности предприятия. Таким образом, очевидно, происходило формирование философии предприятия, как базового уровня его корпоративной культуры.

 

В соответствии со стратегиями  прибыльности и ориентации на качество разрабатывается "Положение о  персонале ЗАО "Мелькрукк" (2001 г.), где также были обозначены и цели деятельности в отношении развития персонала, например: "... обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития персонала предприятия на основе выпуска и реализации качественной продукции; создание стабильного коллектива высококвалифицированных работников, удовлетворённых своим трудом и способных решать задачи, стоящие перед предприятием".

 

Положение содержало интересные сведения об ожиданиях работодателей  по отношению к персоналу предприятия. Фрагменты указанного положения  приведены в Приложении к дипломной  работе 3.1.

 

Были сформулированы нормы  деловой этики для сотрудников  организации, так как именно с  сотрудниками сталкивается клиент и  через их поведение понимает, какие  цели и способы деятельности характерны для данной организации. Для примера  приведено содержание документа "Нормы  дедовой этики" в Приложении к  дипломной работе 3.

 

Определённая жёсткость  в требованиях к тщательному  выполнению всех прописанных технологических  процедур и ведению документации поддерживается проводимой стратегией повышения качества выпускаемой  продукции предприятия.

 

При переходе от стадии динамического  роста к стадии стабилизации кадровая политика предприятия становится реактивной и обслуживает актуально назревшие  изменения в вопросах кадрового  обеспечения производственной деятельности, что соответствует политике реактивного  типа.

 

В 2001 году были обновлены  Правила внутреннего трудового  распорядка, определяющие порядок приёма и увольнения персонала, основные права  и обязанности работников и администрации, продолжительность рабочего времени  и времени отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарную ответственность  за нарушение дисциплины труда, ряд  вопросов оплаты труда, социального  страхования и компенсаций работникам.