Управление инновационной деятельностью в организации

       Во  многих крупнейших компаниях США  и Японии, относящихся к перечисленным отраслям, созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей. Например, это такие американские ТНК, как IВМ, General Electric, General Motors, Procter&Gamble; японские — Matsusita, Sony, Toyota, которые создали хорошо организованную систему связи с потребителями в качестве канала информации. 

       Вводя пионерную технологию и новую продукцию, IВМ широко использует сложившуюся систему постоянных консультаций с потребителями, в результате чего значительно усилились дифференциация и специализация выпускаемых фирмой ЭВМ. 

       Конечная  цель инновационного процесса — коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличения капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унификация отдельных стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей. Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок новой продукции внедряется в производство. Например, в американских компаниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабатываемых изделий, а среди выпушенных на рынок видов продукции только 62% новинок получают признание. 

       Исследования, проведенные на базе данных, полученных от 120 американских корпораций, показали, что более 60% всех ОКР не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50% их расходов на НИОКР были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30% нововведений, получивших признание на рынке, вскоре перестали приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятность успеха нововведений, появившихся на рынке, не превышает 74%. Поэтому нововведения, требующие больших затрат, под силу лишь крупным компаниям, обеспеченным финансовыми средствами и ресурсами. 

       Многие  неудачи с внедрением новой продукции  и технологии в производство специалисты  объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знании, а  не потребностей. 

       Ведущая роль крупных компаний в освоении новой продукции и технологий объясняется тем, что именно они  получают преимущества на решающей и  самой капиталоемкой стадии освоения нововведений — подготовке массового  производства, требующего создания специальных производственных мощностей. 

       В частном секторе США почти 3/4 затрат приходится на научно-технические проекты  крупнейших компаний годовой стоимостью свыше 100 млн. долл. 

       В процессе разработки нового продукта проводится поэтапная оценка результатов путем устранения неудачных идей на ранних стадиях во избежание излишних затрат средств и времени. 

       Разработка, внедрение в производство новой  продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения  конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами. Например, в отраслях общего машиностроения, автомобильной промышленности, приборостроении продукция обновляется на 60% и более в течение пятилетнего периода. В электронной промышленности новая продукция появляется каждые один—два года.

       В результате огромных капиталовложений в НИОКР как на внутрифирменном, так и на государственном уровне образовалось много отраслей, полностью основанных на новых технологиях, появились принципиально новые виды продукции, резко возросла технологическая вооруженность фирм. 

       Организационные формы инновационного менеджмента

       В современных, условиях в крупных  фирмах сложились устойчивые механизмы  управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали — между всеми уровнями управления, так и по горизонтали — между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи. 

       В 1980-е годы начали возникать и развиваться  интегрированные системы управления процессом инновации, выделившиеся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса. 

       Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях (IВМ, General Electric, Matsusita, Mitsubisi, Sony). Их задача — обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, в целях упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

       Создание  более гибкой и комплексной системы  управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также  стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. 

       В 1970-е годы, когда формировалась  децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования — производство — сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия в предыдущих стадиях создания продукта. Следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

       В 1980-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления. 
 
 

       Система управления процессом инновации 

       Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации  предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных      подразделений — советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

       1. Специализированные подразделения — советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача — определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

       Так, в комитеты по планированию новых  товаров входят руководители отделов маркетинга; НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии. 

       2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах. 

       В некоторых компаниях (General Motors, AAT, Nissan, Tosiba) такие задачи выполняют инженерные службы или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (Dow Chemical, General Electric, Ford Motor). 

       Согласование  интересов центральных служб  НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсуждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные отделения, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств. 

       3. Отделения новых продуктов — это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов. 

       4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции — это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от двух—трех до 10 и более лет. 

       Существует  и такой подход к созданию проектно-целевых  групп, при котором изобретатель — создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и  непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

       Проектно-целевые  группы не обязаны согласовывать  свои действия с другими подразделениями  фирмы, они имеют собственные  системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы по 10—15 человек (например, у фирм IBM, Sony, Matsusita), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные полразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы IВМ насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у IВМ создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.