Управление конфликтами в коммерческой организации на материалах ООО «ПМТС Техноцентр»

Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят пошаговый характер (Управление персоналом – учебное пособие С.Г. Попов – ОСЬ-89 – 2002г. – С.126-128). [рис.3]

Рисунок 3.- Стратегия поведения при решении конфликта

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Даже адекватное осознание основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует в дальнейшем полное отсутствие межличностных сложностей. Их могут стимулировать те или иные элементы поведения – своего рода вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать поведение каждого из оппонентов на предмет выявления конфликтогенных деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей решения конфликта. Он может быть выражен следующими вопросами, которые следует задать участникам конфликта:

а) что бы ты мог сделать, чтобы решить конфликт?

б) что мог бы сделать для этого твой партнер?

в) каковы ваши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки, предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного соглашения.

Шаг 5. Реализация намеченного способа решения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаться намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких – либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений решить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения конфликта. На ее основании проблема считается либо решенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.

Пошаговое движение соперников в сторону решения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений, наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для решения, конфликтной ситуации, в психологическом плане наличие психолога чрезвычайно важно, поскольку позволяет участникам конфликта, что называется, «сохранить лицо». При необходимости уступок конфликтующие стороны идут на них, адресуясь, не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делает «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке, но отнюдь не противной стороне. Таким образом, чисто психологические шаги противоборствующих сторон конфликта навстречу посреднику означает не уступку ему, но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

Психолог (посредник) должен стремиться поддерживать каждую сторону, выражать соответствующие взгляды и чувства, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. Психологу следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Как видимо, роль психолога - отнюдь не формальное приложение к ситуации конфликта, а весьма важный фактор ее решения.

Регулирование конфликта еще не есть его разре­шение, поскольку сохраняются основные структур­ные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки раз­решения конфликта, либо собственно моменты это­го процесса.

Разрешение конфликта — заключительный его этап. Во всех многообразных формах реа­лизуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преоб­разование обеих конфликтующих сторон в направ­лении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противобор­ствующих агентов; взаимного уничтожения проти­воположностей. При осуществлении первой и пос­ледней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепен­ное затухание конфликта.

Различаются полное и неполное разрешение кон­фликта. Если имеет место преобразование или уст­ранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разре­шение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные эле­менты конфликта, в частности, содержание проти­воборства, его поле, мотивационная база конфлик­тного поведения участников и т.п.

Ситуация неполного разрешения конфликта по­рождает его возобновление на той же или на новой основе.

Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предме­та противоборства.

Не ведет к разрешению и так называемая отме­на конфликта — это попытка избавиться от конф­ликта путем примирения или затушевывания, а не преодоления противоположностей, лежащих в его основе.

Сколь бы ни были разнообразны конфликты, процесс разрешения их характеризуется некоторы­ми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществля­ется в рамках его необходимых условий и принци­пов, проанализированных ранее. Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.

Предпосылки разрешения конфликта:

1. Достаточная зрелость конфликта, выражаю­щаяся в видимых формах проявления, иденти­фикации субъектов, манифестации ими своих противоположных интересов и позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства.

2. Потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить.

3. Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта: материальных, поли­тических, культурологических, наконец, чело­веческих.

Процесс разрешения любого конфликта склады­вается, как минимум, из трех этапов. Первый — под­готовительный — это диагностика конфликта. Второй — разработка стратегии разрешения и тех­нологии. Третий — непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реали­зация комплекса методов и средств.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор ООО «ПМТС Техноцентр», представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 6.

Таблица 6 – Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «ПМТС Техноцентр» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году.

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать  как внутриорганизационный  документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Заключение

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.h

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на заводе «Штамп».

К отрицательным последствиям конфликта наблюдаемым на исследуемом предприятии относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы решительные меры со стороны руководства и пересмотр стратегических вопросов. Но первое, что следует сделать наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. В противном случае возможных выходов предприятия из кризиса не будет, и собственными силами решить многие проблемы не удастся: потребуется  реорганизация предприятия.

Выявлена причина конфликта на предприятии ООО «ПМТС Техноцентр» - реорганизация (слияние) трех компаний в один, объединение трех коллективов в один и изменение штатной структуры, приведшие к понижению сотрудников в должностях.

Определено, что в результате реорганизации возникло несколько типов конфликтных ситуаций, которые отличались количеством вовлеченных участников и мотивацией. Наиболее масштабным и трудноразрешимым оказался межгрупповой конфликт. Другие виды конфронтации – между группой и личностью и межличностные – также имели место, но нашли свое решение в процессе урегулирования основного межгруппового противоречия.

В работе даны предложения по выходу из конфликта путем реализации комплексной программы, включающей создание консультационной службы, принятие на работу профессионального психолога и организацию планомерной деятельности по выявлению социально-психологического напряжения в коллективе и предупреждению конфликтов.

После чего, полученные сведения были изучены и проанализированы, и определены типы конфликтов, происходящих в организации.

В методической части курсовой работы рассмотрена методология управления конфликтами, структура, типы, причины и последствия конфликтов, здесь же рассмотрена динамика развития конфликта, выделены наиболее характерные фазы развития конфликта.