Управление конфликтами

     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

     Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Исследования показывают, что  люди, с чертами характера, которые  делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство  не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а  увеличит прибыль компании, улучшит  ее положение среди конкурентов  и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников  и подразделений, а также взаимоисключающие  требования к работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

2.1. Структурные методы разрешения конфликта

Структурные методы разрешения конфликта включают в себя четыре основные разновидности:

• Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.
• Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установлен ие ие рархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использован ие ие рархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.
• Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
• Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.

 
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны  пять основных межличностных стилей разрешениея конфликта:

• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

      Уклонение- этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.

      Сглаживаниие - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

      Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

      Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

      Решение проблемы - данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ AS LOKSA SHYPYARD

3.1. Анализ работы  по управлению  конфликтами на  предприятии

Анализ  работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе AS Loksa Shipyard.

В первую очередь автор выяснил, ведется  ли фиксация конфликтов на предприятии  в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой  фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия предприятия.

В процессе деятельности AS Loksa Shipyard ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

     Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой  каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания  работать качественно и эффективно, его увольняют.

     Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват  сам руководитель.

     Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается  давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

     Также используют принцип ясности и  доброжелательности. Это позволяет  избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку.

     Сотрудники  AS Loksa Shipyard учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

     Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:

     - готовностью идти на сближение  позиций;

     - положительная оценка некоторых  действий другой стороны;

     - критичное отношение к самому  себе и  уравновешивание поведения. 

     После этого выбирается оптимальная стратегия  разрешения конфликтной ситуации.

     Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в  AS Loksa Shipyard, директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

     Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

     Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным  фактором в деятельности предприятия.