Управление конфликтами

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты (рис. 2).

 Часто из-за различий целей  начинают конфликтовать друг  с другом функциональные группы  внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован  на покупателя, в то время как  производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а также  об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы  быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит  увеличивать затраты, а это  противоречит интересам производственных  подразделений. В крупных организациях  одно подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая  готовую продукцию внешним потребителям  вместо того, чтобы удовлетворить  потребности других подразделений  компании в своей продукции  по более низкой цене.

 У всех конфликтов есть  несколько причин. Основными являются  ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  представлениях и ценностях, манере  поведения, уровне образования,  а также плохие коммуникации (имеется  в виду снижение издержек производства, так как на каждое изделие  будет приходиться меньшая доля  условно-постоянных и накладных  расходов, однако при слишком  больших размерах предприятия  такого рода «экономия на масштабах»  часто перестает действовать  из-за нарастающих трудностей в управлении).

Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достичь  целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, за кем  из четырех секретарей закрепить  компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит  приоритет в обработке данных люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту  между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты  эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения  может захотеть закупить большие  объемы сырья и материалов, чтобы  снизить среднюю себестоимость  единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми  под товарно-материальные запасы, и  инвестировать их, чтобы увеличить  общий доход на инвестированный  капитал.7

Различия в представлениях и  ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководителей  отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили  решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие личности создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.7

Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести  до сведения подчиненных, что новая  схема оплаты труда, увязанная с  производительностью, призвана не «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить  прибыль компании и укрепить ее положение  среди конкурентов, подчиненные  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных  обязанностей.

2. Методы управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории. Это структурные и межличностные .

Руководителям не следует считать  причиной конфликтных ситуаций простое  различие в характерах. Конечно, это  различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.10

Структурные методы

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к работе

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечали представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два  подчиненных или более имеют  разногласия по какому-то вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая ему  принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно  знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные  цели

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников и более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объемов проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень  средней прибыли компании. Или  может возникнуть конфликт между  отделом сбыта и кредитным  отделом фирмы. Стараясь увеличить  объем продаж, отдел сбыта может  не уложиться в рамки, установленные  отделом кредитов. Это ведет к  сокращению возможностей получения  кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой  ситуации кредитный отдел может  усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая  отдел сбыта соответствующих  комиссионных.

Подводя итог, можно заметить, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов. Это  уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что  человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что  мы все - одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя, что  это не имеет большого значения, подумать о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в  конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. В этой ситуации конфликт можно взять под  контроль, показав, что обладаешь  самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может  вызвать возмущение, особенно у более  молодого и более образованного  персонала.