Управление конфликтами

- вертикальные (те, в которых  участвуют лица, находящиеся в  подчинении один у другого);

- смешанные (представленные  и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие) [6,c.328].

Конфликты, имеющие «вертикальную» линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам.

Конфликты бывают:

-  открытыми (лежат  на поверхности, видны невооруженным  взглядом);

- скрытыми (т.е. скрыты  от глаз наблюдателя, распознаются  по косвенным признакам, среди  которых главные - напряженность  в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе, задача руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности  либо субъективности причин конфликта  можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и  по сфере их разрешения на:

- деловой;

  - личностно-эмоциональной [6, с.45].

Таким образом, конфликт может  быть функциональным, полезным для  членов трудового коллектива и организации  в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы  между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д. Конфликт может  быть функциональным, полезным для  членов трудового коллектива и организации  в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива[18].

 

 

1.3 Причины возникновения и методы разрешения конфликтов

 

 

Каждый конфликт имеет  свою причину (источник) возникновения. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Недостаточная согласованность  и противоречивость целей отдельных  групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной  структуры, нечеткое разграничение  прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

• сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
• требовать этого от своего непосредственного руководителя;
• браться за все подряд [17,c.345].

В любом случае конфликтная  ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным  оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное  порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт[9, с.54].

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем, что  он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.) [12,c. 280].

Рассматривая названные  причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его резкость и грубость в обращении с подчиненными.

В зависимости от поведения  участников конфликта, в том числе  и тех, кто его решает, различают  следующие способы (методы) разрешения конфликта:  
 1. Уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию [6, с.343];

2. Сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3. Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4. Поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения  можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5.  Компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично. Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек [16, с.459].

Однако компромисс нецелесообразен  на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.  
Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.  
Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;  
6. Предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д. [7,c.284].

Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.  
Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.  
Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.

Конфликт предстает как осознание  на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия  и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние. Конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа управленческого конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им [14].

Из этого всего можно сделать  вывод, что конфликт – это столкновение противоречивых сил. Конфликт носит как разрушительный характер, так и может приносить пользу организации. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Также причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его резкость и грубость в обращении с подчиненными. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Управление конфликтными ситуациями на Республиканском унитарном предприятии «Минская печатная фабрика» Гознака

 

 

2.1 Краткая характеристика РУП «Минская печатная фабрика» Гознака

 

 

Республиканское унитарное предприятие «Минская печатная фабрика» Гознака – крупнейшее специализированное предприятие Республики Беларусь по изготовлению бланков строгой  отчетности с различными степенями  защиты, оснащенное современным оборудованием  по производству и отделке специальной  полиграфической продукции. Фабрика  расположена в городе Минске по адресу ул. Володарского, 3. Фирменный торговый знак предприятия представлен на рисунке

 

Рисунок 1 - Торговый фирменный знак фабрики.

Приммечание – Источник: [10].

 

РУП «Минская печатная фабрика» Гознака подчиняется Департаменту государственных знаков Министерства финансов Республики Беларусь, является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица и относится к республиканской форме собственности. РУП «Минская печатная фабрика» Гознака — крупнейшее специализированное предприятие Республики Беларусь по изготовлению бланков строгой отчетности с различными степенями защиты, оснащенное современным оборудованием по производству и отделке специальной полиграфической продукции.

Деятельность  фабрики на всем протяжении ее развития характеризуется постоянным внедрением в производство принципиально новых  технологических процессов, освоением  новой техники, разработкой и  внедрением собственных технологий. Сегодня РУП «Минская печатная фабрика» Гознака полностью обеспечивает потребности государства в акцизных и специальных марках для маркировки табачных и алкогольных изделий отечественного и импортного производства, в бланках трудовых книжек, в дипломах для высших и средних специальных учебных заведений. Предприятие изготавливает акции, облигации, векселя, бланки товарных и товарно-транспортных накладных, билеты денежно-вещевых и мгновенных лотерей, счета-справки, служебные удостоверения для органов государственного управления, страховые полисы, бланки банковских документов и др.

Предприятие оснащено машинами плоской офсетной печати с  листовой и рулонной подачей бумаги, печатными машинами для нумерации  способом высокой печати, устройствами для персонализации бланков с  одновременным выполнением нумерации  и штрихкода. Для послепечатной обработки продукции на фабрике имеются прессы горячего тиснения и линия трафаретной печати.