Управление конфликтами

                  
 
 
 
 
 

Заключение. 

      Существуют  определенные правила развития конфликтов, ряд этапов развития через которые  проходит конфликт. Хотя некоторые из них могут и отсутствовать, но все таки большинство из них присутствует и причем в определенной последовательности. Что значительно упрощает анализ и последующее решение конфликта. Позволят быстрее и глубже разобраться в нем. Так же полезно построить карту конфликта. Она наглядно демонстрирует этапы конфликта, а так же помогает ответить на вопросы что нужно заинтересованным в конфликте сторонам, кто вовлечен в конфликт и с чего собственно все началось. Что ведет к более быстрому и наиболее выгодному способу решения конфликта. Зачастую конфликт развивается очень быстро, и без каких либо видимых предпосылок. Но на самом деле это не так, поэтому нужно при первых проявлениях конфликтной ситуации проанализировать ее, выявить причины и направить конфликт в конструктивное русло. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ  и решение конфликтов.

 

    Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. 

1. Структурные методы решения конфликтов.

 

    Четыре  структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

    Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

    Использование координационных и интеграционных механизмов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

    Установление  общеорганизационных  комплексных целей. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

    Использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

    3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов.

    

       

    

    

      
 

    

      
 
 

    

    Рис.  
 

    

    Рис. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов.

    Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. Однако на основе общих для них аспектов поведения можно выделить следующие стили поведения человека в конфликтной ситуации⁴: 

          Уклонение как метод поведения в конфликте выбирается теми людьми, которые стремятся не попадать в ситуации, не провоцируют возникновение противоречий, не вступают в споры, которые чреваты разногласиями, даже если эти споры необходимы для решения реально существующих проблем. 

      Сглаживание характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку «мы все – одна команда» и не следует выносить «сор из избы». При этом основные усилия направляются на погашение стремления к конфликту, а сущность проблемы, лежащей в основе конфликта, просто игнорируется. В результате может наступить период относительного спокойствия, но проблема останется. Это ведет к накоплению отрицательных эмоций, росту общего беспокойства и взрыву. 

          Принуждение выражается в попытках любой ценой заставить оппонентов принять собственную точку зрения. Человек, использующий этот метод, не интересуется мнением других, агрессивен, при возможности открыто использует власть. 

          Компромисс характеризуется возможностью принять точку зрения оппонента, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу очень важна, поскольку она позволяет свести к минимуму недоброжелательность и найти быстрое разрешение конфликта, которое удовлетворит обоих оппонентов. Отрицательная сторона компромисса заключается в сокращении сроков установления причин возникновения проблемы и существующих альтернатив.

    Формы компромисса:

• поделить предмет спора;
• поискать справедливый исход дела;
• получить что-то вместо потери всего;
• уступить немного ради поддержания отношений.

 

          Метод решения проблемы заключается  в признании различий во мнениях, в готовности ознакомиться с ними для того, чтобы понять истинную причину конфликта и выработать решение, во-первых, удовлетворяющее обе стороны, во-вторых, разрешающее проблему. Тот, кто использует данный метод, рассматривает расхождение во взглядах как неизбежность, поскольку каждый человек может иметь свою точку зрения. Главное для него  - найти наилучший способ разрешения проблемы, а бурное проявление эмоций, по его мнению, можно устранить лишь путем прямых и терпеливых переговоров. 

    Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решение проблемы. 

    

1. Определите  проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

 
 

    3.3. Поведение руководителя в конфликте.

 

    (Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь одни из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

    Первостепенная задача руководителя, которому приходиться разрешать конфликт, - это выяснение истинной причины конфликта, что сделать часто достаточно сложно, так как осознанно или неосознанно она часто маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью во многих случаях маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, желание мсти за старые или новые конфликты и т. д. Сложность ситуации заключается в том, что подмена причины конфликта может происходить не только с целью объяснения своей позиции окружающим, но и с целью объяснения этого самому себе. Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных причин своих поступков придумывает некоторые благородные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

 
 

          1. попытаться самому себе ответить на вопрос, кому выгодно то или иное разрешение конфликта;

          2. поведение человека в конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью, нежеланием слушать собеседников.

    Действиями  руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

          1) институционализация конфликта, т. е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

          2) легитимизация  конфликта, или признание сторонами правил поведения установленных руководителем;

          3) структурирование  конфликтующих групп, т. е. определение  тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

          4) редукция, т. е.  постепенное ослабление и последующее  разрешение конфликта.

 

    Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

 

    Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.