Управление конфликтами

     Рис. 2. Этапы процесса контроля

       В  процессе  контроля  есть  три  четко  различимых  этапа:  выработка стандартов  и  критериев,  сопоставление  с  ними  реальных  результатов   и принятие необходимых корректирующих действий. На  каждом  этапе  реализуется комплекс различных мер.

       Первый этап процесса  контроля выработка стандартов  и  критериев  демонстрирует,  насколько  близко,  в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые  для контроля,  должны  быть  выбраны  из  многочисленных   целей   и   стратегий организации.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Относительно легко установить показатели  результативности  для таких величин как прибыль, объем продаж,  стоимость  материалов  потому,  что  они поддаются количественному измерению.  Но  некоторые  важные  цели  и  задачи организаций прямо выразить в числах невозможно, тогда можно применять способы перевода качественных показателей в количественные, например,  путем балльной оценки.

       Второй этап   процесса   контроля измерение фактических результатов  состоит в сопоставлении реально достигнутых  результатов  с  установленными  стандартами.  На   этом   этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты  соответствуют его ожиданиям.  На  этой стадии  процедуры  контроля  дается  оценка, которая  служит  основой  для  решения  о  начале  действий.   Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является  наиболее  заметной  частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

       Одна из характерных черт хорошего стандарта системы  контроля  состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.  Для  того  чтобы  контроль  был  эффективным  он  должен  быть экономным.   Один  из  способов   возможного  увеличения  экономической эффективности  контроля  состоит  в  использовании  метода   управления   по принципу  исключения.  Состоит  он  в  том,  что  система  контроля   должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.   Для того  чтобы контроль  был  эффективным,  необходимо  обязательно  довести  до   сведения работников организации как установленные  стандарты,  так  и достигнутые результаты.

       Третий этап. Оценка информации о результатах. Менеджер должен решить насколько актуальна и важна полученная информация. После вынесения оценки процесс контроля переходит на четвертый этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

       А.Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,        чтобы добиться  такого  положения,  при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии  с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит  о том,  что  установленные   цели   достигаются,   лучше   всего   ничего   не предпринимать. 

       Б.  Устранить отклонения.  Проводимая   корректировка   должна   концентрироваться   на устранении настоящей причины отклонения. В идеале  стадия  измерений  должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Осуществление  корректировки может  быть  достигнуто  путем  улучшения значения  каких-либо  внутренних  перемен   факторов   данной   организации, усовершенствования технологических процессов или функций управления .

        В.  Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не  реальными,  потому  что они основываются на планах, а  планы  –  это  лишь  прогнозы  будущего.  При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания и планирования. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Контроль  способствует успешному функционированию предприятия, так как  без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос. Основными причинами необходимости контроля являются:

     -  неопределенность, сложность и динамичность среды;

     - предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

     - поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

     Субъекты  и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны  в положениях о подразделениях и  должностных инструкциях.

     Результаты  контроля, в соответствии с теорией Портера-Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства.

     Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и  внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

     1.3. Формы и функции управленческого контроля

     Выполнение  функций организации и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут  реализовать  себя  в  полной  мере другие функции централизованного управления. Контроль  призван  обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать  предпосылки  для внесения корректив в  запланированные  показатели  развития,  как  отдельных подразделений, так и всей фирмы.

        В  функцию  контроля  входят  сбор,  обработка,  анализ  информации  и фактических  результатах  хозяйственной  деятельности   всех   подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и  анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для  достижения намеченных целей.

       Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организации, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

     Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

       Важной  функцией  контроля  является  разработка  стандартной  системы отчетности, проверка  этой   отчетности  и  ее  анализ  как  по  результатам хозяйственной  деятельности  фирмы  в  целом,  так  и   каждого   отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля  отражается  в  первую очередь на организацию системы учета  и  отчетности,  включающей  финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.      

     Организации широко используют  различные  формы  контроля: финансовый  (как основа    общего    управленческого    контроля),   качества     продукции,   ценообразования,   административный. 

       Финансовый  контроль  осуществляется  путём   получения   от   каждого хозяйственного   подразделения   финансовой    отчётности    по    важнейшим экономическим показателям деятельности.  При этом в центре внимания  находятся такие показатели,  как уровень прибыли, издержки производства и их  отношение  к  чистым  продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое  состояние. 

     Организационно-финансовый контроль осуществляется через  подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене  управления  он  ведётся  через аппарат управления. Контроль за деятельностью производственных  отделений осуществляется через их  бухгалтерию,  финансовую  службу, они    анализируют  степень   выполнения  планов  и причин  отклонения. 

       Система централизованного контроля  позволяет поддерживать определённое сочетание  централизации   и   децентрализации   в   управлении,   поскольку предусматривает  передачу  контроля  за  оперативной  деятельностью  низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.   Такой контроль   обычно   называется оперативным контролем в отличие  от  управленческого. 

          Оперативный  контроль призван   систематически  следить  за   обеспечением  выполнения  намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как  правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления.

         Контроль качество продукции или услуги (включая новизну, технический уровень,  отсутствие дефектов при  исполнении,  надёжность  в  эксплуатации)  является  одним  из важных средств  конкурентной  борьбы,  завоевания  и  удержания  позиций  на рынке.

       Таким  образом,  контроль  призван  обеспечить   проверку   исполнения управленческих решений на  всех  уровнях  управления  фирмой  на  соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.      

     Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.  Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 
 

           2. Практическая  глава

          2.1 Анализ организационных структур

          2.1.1 Краткая характеристика организационных  структур

       При формировании организационной  структуры необходимо осознавать  взаимное влияние структуры и  стратегии. Иногда организационная  структура  представляет сдерживающий  фактор при реализации стратегии.  Координация данных факторов  предполагает наличие  знаний, как о стратегии, так и о  возможных формах организационных  структур. Рассмотрим более подробно  наиболее известные четыре типа  организационных структур: линейную, функциональную,  линейно-функциональную  и матричную.

     1. Линейная организационная структура  относится к простейшему виду  бюрократических структур, в ней  воплощены принципы централизма  и единоначалия. Руководитель наделен  всеми видами полномочий и  осуществляет единоличное руководство.  Руководитель несет полную ответственность  за результаты деятельности вверенного  ему объекта.

      Рис. 3 Схема линейной организационной структуры

     Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

     Таблица 1 Достоинства и недостатки линейной организационной структуры

     Область применения: - предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.); предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления); - стабильность внешней среды.