Управление мотивацией на предприятии

 

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

 

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может  доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

 

Использование теории Маслоу в управлении гостинично-ресторанным бизнесом

 

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать  следующий вывод, что руководителю предприятия индустрии гостеприимства, необходимо тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности  меняются, то нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время. В таблице 1 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

 

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

   Социальные потребности |

   1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться |

   2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды |

   3. Проводите с подчиненными периодические совещания |

   4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба |

   5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |

   Потребности в уважении |

   1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |

   2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |

   3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты |

   4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений |

   5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия |

   6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице |

   7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |

   Потребности в самовыражении |

   1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал |

   2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |

   3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |

 

Теория потребностей Дэвида МакКлеланда

 

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, в то время как их руководители должны способствовать этому.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

 

Двухфакторная теория Герцберга

 

Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Таблица 2.)

 

Таблица 2. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

   Гигиенические факторы |   Мотивации |

   Политика фирмы и администрации |   Успех |

   Условия работы |   Продвижение по службе |

   Заработок |   Признание и одобрение результатов работы |

   Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными |   Высокая степень ответственности |

   Степень непосредственного контроля за работой |   Возможности творческого и делового роста |

 

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации  — с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Я считаю, что данная теория имеет свое применение в гостинично-ресторанном бизнесе, поскольку часто руководители недооценивают значимость благоприятных условий труда, что впоследствии приводит к снижению степени мотивированности сотрудников, и как результат – снижению производительности их труда.

 

Процессуальные теории мотивации

 

Теория ожидания

 

Теория ожиданий, часто  ассоциирующаяся с работами Виктора  Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели (Рис.2). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 

 

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму

 

Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, сотрудник службы приема и размещения гостиницы может  ожидать, что он получит высокую  оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет  все справки и отчеты, требуемые  начальством. Конечно, в приведенном  примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и  достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет  ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Так, менеджер по бронированию может ожидать, что  в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как  высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и  привилегии.

В этом случае, также как  и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между  достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, то мотивация  и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания —  это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность  — это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности. Пример: за выполненную  работу менеджер по бронированию может  получить прибавку к жалованию, в  то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  же на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что  мотивация трудовой деятельности и  в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и, как  следствие, низки результаты труда.

Применимость теории ожиданий в гостинично-ресторанном бизнесе

 

Менеджерам, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для  этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективности мотивации  руководитель должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники  оценивают свои силы, во многом зависит  от того, чего ожидает от них руководство.

 

Теория справедливости

 

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

 

Применимость теории справедливости в гостинично-ресторанном бизнесе

 

Основной вывод теории справедливости для практики управления на предприятии гостинично-ресторанного бизнеса состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет падать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение.

 

Теория мотивации Л. Портера  и Э. Лоулера

 

Теория мотивации Л. Портера  и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами (Рис. 3).