Управление мотивацией на предприятии

Улучшение условий труда  -  острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку  возрастает значимость условий труда  как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные  условия трудовой среды. Условия  труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться  с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда  и его эффективности.

Следует отметить еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет  правильно организовывать свое рабочее  место. В последнее время на наших  передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение  культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали.

- Ликвидировать ненужные  предметы на рабочих местах;

- Правильно располагать  и хранить нужные предметы;

- Постоянно поддерживать  чистоту и порядок на рабочем  месте;

- Постоянная готовность  рабочего места к проведению  работы;

- Усвоить дисциплину и  соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места  оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным  правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем  состоянии своего места, так как  в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и  способствует росту производительности труда 20, с. 177 .

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного  стимулирования:

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение  является еще более мощным  способом вознаграждения,  чем  деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти  все люди положительно реагируют,  если чувствуют, что их ценят  и уважают. По мнению Мэри  Кэй Эш,  владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”,  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

Существуют следующие  правила менеджеров:

- хвалите сразу;

- хвалите работу человека;

- говорите, что  вы довольны  и вам приятно оттого,  что  работник это сделал;

- после этого не стоит  стоять над душой работника,  поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые  приобретают акции и становятся  совладельцами, ведут себя как  владельцы. Но для того, чтобы  использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать  групповое принятие управленческого  решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей белорусской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ  ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать  сотрудников от формирования  привычки транжирить время попусту  и позволит сотруднику больше  тратить времени на себя  и   свою семью, если он будет  справляться с работой раньше  отведенного срока. Такой метод  подходит для людей со свободным  расписанием. В противном случае  у руководства появляется соблазн  повысить объём работы.

4. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ  ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ  вознаграждения наиболее значим  для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ  ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот  способ  вознаграждения  требует   серьезных  финансовых затрат  высшего руководства, но именно  он позволяет в настоящее время  таким компаниям, как “IBM”,  ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ  особенно хорош, когда работники  стремятся стать профессионалами,  но ощущают над собой пресс  контроля или чувствуют,  что  другую работу  они выполняли  бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими  результатами. Здесь искусство менеджера  состоит в способности выявить  такого сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто такие  люди могли бы работать эффективно  без надзора сверху, но отсутствие  некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу  к руководству 14,с.237.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения  является так называемая система  ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы  “участия в прибылях” заключается  в том,  что за счет заранее  установленной доли прибыли формируется  премиальный фонд, из которого работники  получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в  том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели  поощряются государством к распространению  этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях”  предусматривает  выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в  прибылях” премии начисляются  за достижение конкретных результатов  производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда  и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате  каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы 23,с.54.

Таким образом, существует довольно много разнообразных способов стимулирования, включающих как материальную, так  и нематериальную составляющую, способствующих повышению мотивации персонала  предприятий гостинично-ресторанного бизнеса.

 

ГЛАВА 2.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА  ГОСТИНИЦЫ "ВИКТОРИЯ"

 

2.1. Анализ существующей  системы мотивации и стимулирования  персонала в гостинице "Виктория"

 

Определяя тип управления гостиницей «Виктория», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому в  ней сформировался бюрократический  тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

   1. четкое разделение  труда, использование на каждой  должности квалифицированных специалистов;

   2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

   3. наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

   4. дух формальной  обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

   5. осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

 Главные понятия бюрократического  типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. 

Эта модель обеспечивает слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на единую цель. Эти  структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать  труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных  условий и задач экономического развития.

Существует и изъян  в работе этой модели в гостинице  «Виктория»: бюрократический тип  структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы, а это, в свою очередь, резко  снижает мотивацию к труду. Ясно также, что поскольку вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления).

Следует заметить, что вопросами  планирования потребности в персонале, подбора персонала, приема на работу, обучения и адаптации персонала, а также его профессионального  развития на данном предприятии занимается отдел по работе с персоналом, безопасности и охраны.

Существенным недостатком  в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают  наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Виктория», мощной кадровой службы во главе с  директором по персоналу.

Поэтому одним из важнейших  шагов, которые необходимо предпринять  руководству гостиницы – это  совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании  Положения о премировании, утвержденного  Генеральным директором. В нем  предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

 

1. Показатели премирования  работников гостиницы «Виктория»:

1.1. Надлежащее исполнение  обязанностей, возложенных на работника  должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой  дисциплины.

1.3. Соблюдение требований  к внешнему виду и правил  санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований  техники безопасности и противопожарной  безопасности.

1.5. Бережное отношение  к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание  клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию  оптимальных решений в пределах  своей компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы «Виктория».

2.1. Руководители структурных  подразделений, отделов и цехов  ежедневно ведут учет выполнения  подчиненными им работниками  возложенных на них обязанностей  и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или  ненадлежащее выполнение одного  или нескольких показателей премирования  работники гостиницы «Виктория»  по решению Генерального директора  могут быть лишены премии полностью  или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии  работникам предприятия производится  на основании приказа Генерального  директора гостиницы «Виктория».

Анализируя приведенные  выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: во-первых, велик фактор субъективной оценки; во-вторых,  работник полностью  получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности; в-третьих, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система, никоим образом  не может увеличивать мотивацию  работника. Она, к сожалению, сохранилась  в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили  премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные  обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

На данном предприятии  применяются следующие виды премирования:

   * единовременные  выплаты за основные результаты  хозяйственной деятельности (выполнение  плана по проценту заселяемости; достигнутый уровень рентабельности, выручки от реализации);

   * единовременные  выплаты к юбилеям, профессиональным  праздникам и праздничным дням;

   * единовременная  материальная помощь в связи  с различными причинами (сложное  материальное положение в размере  10 базовых величин, вступление  в брак - до 10 базовых величин и  прочие);

   * с 1 января 2009 года  применяется выплата материальной  помощи всем сотрудникам в  размере должностного оклада  или тарифной ставки к отпускным.

Кроме того, в гостинице  «Виктория» существует следующая система  скидок: - скидка на услуги фитнес-центра, тренажерного зала, сауны и салона красоты в размере 30%; - скидка на питание в кафе, находящемся при гостинице в размере 70%.

А также на предприятии  предусматривается прохождение  персоналом полного медицинского осмотра 1 раз в год полностью за его  счет. 

Что касается нематериальной мотивации, то можно выделить следующие  её виды:

   *  обучение персонала  (включает повышение квалификации, переподготовку, обучение новым  профессиям). По установленным нормам, сотрудники данного предприятия  должны повышать квалификацию  не менее 1 раза в 5 лет, а  прохождение аттестации – не  менее 1 раза в 3 года. На мой  взгляд, повышение квалификации и аттестация персонала должны осуществляться гораздо чаще, что связано, в первую очередь, с быстро развивающимися технологиями обслуживания в индустрии гостеприимства. Также важно отметить и тот факт, что все обучение персонала полностью оплачивается предприятием, что, в свою очередь, положительным образом влияет на мотивированность персонала.