Управление мотивацией на предприятии

Модель работает следующим  образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим  восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого  вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные  усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются  со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую  он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено  в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство  выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи

Рис. 3. Модель Портера-Лоулера

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным  им усилиям, она переходит в чувство  удовлетворения (9). Пунктирная линия  между результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Пунктирная линия  между результативностью и вознаграждением  как справедливое показывает, что  люди, в соответствии с теорией  справедливости, имеют собственную  оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Позже, используя приобретённый  опыт, человек, оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в  будущем за свою хорошую работу.

Применимость теории Л. Портера  и Э. Лоулера в гостинично-ресторанном бизнесе

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы, что особенно важно для предприятий индустрии гостеприимства.

1.3. Современные подходы  к мотивации и стимулированию  персонала в гостинично-ресторанном бизнесе

Многие гостиничные и  ресторанные предприятия являются более эффективными, чем другие, за счет создания “корпоративного  духа” или высокого уровня понимания  и одобрения целей и задач  организации среди ее работников. Вот почему ряд гостиничных цепей  в США вкладывает свои усилия и  средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство  гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Серьезное внимание этому вопросу  уделяется в таких компаниях, как “Мариотт”, “Уэстин”. Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работника и организации 8, с. 155.

Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время  оказываются менее подверженными  влиянию и давлению организационных  структур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха японской промышленности позволяет  сделать выводы, что верность компании может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Более того, власть, которой  располагает организация, может  рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье национальной экономики в целом.

Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочтительней мотивированные работники, что вытекает из результатов исследования Дэвида Лея, в котором были проанализированы критерии подбора гостиничными и  ресторанными цепями кадров среди выпускников  колледжей, подготовленных по программам индустрии гостеприимства. Ответственное  отношение к делу, энтузиазм и  привлекательный внешний вид  имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также  наличием дополнительных курсов обучения, прослушанных в период обучения. Такой  подход вполне понятен, если учесть, что  расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связанные со стимулированием производительного труда. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую-либо незначительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство 12, с. 325.

Предприятия и организации  индустрии гостеприимства придают  большее значение наличию у выпускников  мотивации, нежели их способностям. И  это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в  конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях индустрии гостеприимства не уделяется такого же внимания к  мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей  степени, чем мотивация, выступают  в этом случае в качестве главного критерия.

Большинство мотивационных  программ представляют собой компенсационные  программы, построенные на основе включения  в них каких-либо стимулирующих  интерес факторов, таких как поощрение  за соответствующее позитивное поведение  или, наоборот, отсутствие поощрения  в негативных случаях. Существуют такие  формы поощрения, как например, присуждение  звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного  количества спиртных напитков (для  барменов и официантов), поощрение  за качественное обслуживание, поощрение  за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с  течением времени 21,с. 57 .

Во-первых, организация может  иметь такое несчетное число  этих программ, что проконтролировать  их выполнение на практике оказывается  почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения”  становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в  коллективе.

Если начать разбираться  в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется  пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем  за основу идею о том, что большую  часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники  или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения  в значительной степени отпадает.

С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют  потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных  результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени  потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях  кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть  рабочей силы на многих должностях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано, прежде всего, незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание 11, с. 139.

Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой  работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Прекрасный пример глубокой перестройки личной мотивации и  философии организации можно  найти в классической статье “Think Strawberries: Evrybody Sells” (James Lavenson, 1974). В этой статье рассказывыается, как работники гостиницы мирового класса, утратившие мотивацию из-за непонимания Места, Коллектива, Политики и Продукта, особенно Продукта, однажды осознали сущность своей организации, товаров и услуг, а главное, повысили свой профессиональный уровень. Появился интерес, что в конечном итоге привело к перерождению коллектива, превратившегося в сплоченный и грамотный союз единомышленников.

Поскольку  в индустрии  гостеприимства ведется решительная  борьба с такими проблемами, как  низкий уровень мотивации, неплохо  напомнить, что работники нуждаются  как в информации, так и в  возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем  месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются  на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная  работа.

Способы мотивации труда

Целесообразно будет рассмотреть  способы мотивации труда в  организациях индустрии гостеприимства. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование  организации труда, вовлечение персонала  в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения  производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование  системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать  в собственности и прибыли  предприятия 19, с.24.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения  мотивации - совершенствование организации  труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда 15, с. 157 .

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством  для работника.

Расширение трудовых функций  подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним  работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в  случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает  предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников 18, с.115.

Для массовых рабочих профессий  лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение  дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда.