Управление персоналом в Германии

 
 
 

     Содержание. 
 

Введение

1. Особенности управления персоналом в Германии.
1.    Немецкий стиль управления.
2. Службы управления персоналом.
3. Модель Гарцбурга.

 

2. Мотивация персонала.
1. Система PFP в  Германии.
2. Нефинансовые вознаграждения.
3. Теория Макгрегора.

 

3. Подбор персонала.
1. Рекрутинговые агентства  Германии.

 

4. Заключение.
5. Список использованной литературы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение.

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под  воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В теории менеджмента  признано, что национальная культура является значимым фактором, определяющим специфику организационного поведения  и развития , роль менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль принятий решений в фирме. Принадлежность сотрудника организации к определённой культурной группе, влияет на то, как он взаимодействует с другими людьми в условиях субординации, коллегиальности и конфликтов.

Сущность управления персоналом  заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических  и правовых отношений субъекта и  объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования  их.

Практика управления персоналом складывается под воздействием разнообразных – культурных, научных, исторических, политических, этнических и иных особенностей развития государства. При этом в каждый исторический период в каждой стране их сочетание порождает свои отличия. Хорошему руководителю нужно понимать, что национальные особенности  имеют огромную роль в процессе управления. Успешное управление приведёт к гармоничному психологическому климату в коллективе, что в свою очередь повысит  конкурентноспособность и эффективность предприятия.

 Чтобы эффективно  управлять персоналом организации,  компания должна иметь четкую  цель и продуманную стратегию  своего развития. В зависимости  от выбранных целей вырабатываются  стратегия - программа действий, определяющая развитие организации  и соответствующая модель управления. В данной работе рассматриваются особенности управление персоналом в Германии , так как в настоящее время потребность в специалистах, обладающих глубокими знаниями в области управления человеческими ресурсами, особенно велика. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Особенности управления персоналом в Германии.

Говоря о системе  управления персоналом в Германии, хочется начать с подробного описания одной характерной черты -  обдумывания  всего содержания деятельности и  тщательно подготовленного предварительного планирования. Умение немцев предусматривать , упорядочивать и структурировать отмечалось всегда. Для иностранцев оно не единожды становилось объектом раздражения или восхищения, подшучивания или подражания. Но ведь никто не возьмется спорить с тем, что планирование осуществляется и в других странах. Любой учебник по менеджменту или управлению персоналом на любом языке включает разделы, посвященные стратегическому и оперативному планированию. Поэтому важно обратить внимание на характерные нюансы и акценты, прослеживаемые при решении этих задачи в Германии.

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался  веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной  компании на протяжении всей своей  карьеры, постепенно продвигаясь вверх  по служебной лестнице. От них ожидают  не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому  менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена  плохими квартальными или годовыми показателями работы компании. Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития. 

1. Немецкий  стиль управления.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком  консервативен и не позволяет  быстро реагировать на изменения, в  противоположность американскому  стилю управления, который характеризуется  агрессивностью, гибкостью и ориентацией  на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под  лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом  конкурирующего иностранного влияния.

Немецкие фирмы устанавливают и поощряют добрые человеческие отношения с персоналом:

            -уважение личности работающего;

           - уважение к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;

           - полный и искренний двусторонний обмен мнениями;

          - мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение         достижений;

           -систематическое обучение и повышение квалификации работников;

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау¹. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер², разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия". 
 

2. Службы  управления персоналом

В Германии в середине 80-х годов ХХ в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности  управленческих работников. По результатам  опроса руководителей кадровых служб  ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:

1. совершенствование оплаты труда;

2. подготовка и повышение квалификации кадров.

При этом значительно  меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции:

     1. управление трудовой политикой;

     2. планирование штатного расписания;

     3. подбор и расстановка кадров;

     4. управление кадрами;

     5. расчет заработной платы;

     6. управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

     7. организация обучения и повышения квалификации кадров;

     8. обучение практикантов;

     9. медицинское обслуживание;

     10. организация питания;

     11. охрана труда;

     12. правовые проблемы.

В ФРГ подавляющее  большинство кандидатов на должность  руководителя имеют необходимую  подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с  кадрами в течение ряда лет. Кандидаты  должны иметь следующие качества:

     1. умение осуществлять контакты;

     2. искусство общения;

     3. способность добиваться своей цели;

     4. компетентность;

     5. творческое начало;

     6. организаторские способности;

     7. аналитическое мышление.

Имеет значение и  возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала — от 32 до 40 лет.

Как видно, службы управления персоналом играют важнейшую роль в  управлении предприятиями. Среди их основных задач — работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка менеджеров в Германии ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. 
 

3. Модель  Гарцбурга.

 

В последнее время  в Германии больше внимания уделяется  коллективной работе и мотивации персонала. Коллектив и мотивация хорошо представлены в модели Гарцбурга или так же известной под названием двухфакторная теории Гарцбурга .

Фредерик Герцберг ³/ F. Henberg –является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний.

На стыке 50—60-х  гг. Ф. Герцберг совместно с рядом  его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие  мотивирующее и демотивирующее воздействие  на поведение человека, вызывают его  удовлетворенность или же неудовлетворенность. Оно заключалось в том, что  он встречался с инженерами и конторскими  служащими одной крупной лакокрасочной  фирмы в Питтсбурге и опрашивал  их (было опрошено около 200 человек). У  него не было длинного списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала  совсем краткой. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и инженерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и подробно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хорошо или  особенно плохо. Он спрашивал, могут  ли они вспомнить о примерах такого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Простой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управления.

 Он пришел к своей теории, опросив конторских служащих и инженеров. Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомобилей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, занятых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нравится и больше всего не нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

 Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к разным результатам: факторы мотивации - к удовлетворенности трудом, в то время как факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем - наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности).

Во многих рассказах  опрошенных говорилось о политике, проводимой организацией, которая многим не нравилась. Людей она не защищает, и поэтому они не горят желанием идти на работу. Некоторые компании требовали обязательного ношения  униформы, которая не нравилась работникам, и они из-за этого испытывали раздражение  и неудовольствие. Или места для  стоянки автомобиля им предоставлялись  далеко, в то время как стоянка  руководящего персонала находилась прямо напротив входа. Работникам такая  политика не нравилась. Им не нравились  некоторые руководители из администрации  завода. Они считали их не очень  умными, говорили о высокомерии некоторых  начальников.

Неудовольствие людей  вызывал надзор вышестоящего начальника. Если вам начальник по душе, вы над  этим не задумываетесь. Если вы не любите начальника, то вы думаете об этом. Контроль вышестоящего начальника вызывает отрицательные  эмоции. Вы обращаете внимание на это. Вы можете не заметить хорошего, это  подобно воздуху, которым мы дышим. Хороший начальник – это то, что вы ожидаете. Но если у вас  плохой начальник, то вас это раздражает. Он кричит на вас, крадет ваши идеи. Когда  начинают говорить о контроле вышестоящего начальника, то это одно из обстоятельств, которое вызывает недовольство.

Так же недовольства вызывали условия работы. Условия работы могут быть плохими. Люди приводили примеры. Им не нравилось, что было очень темно и много копоти. Было грязно. Летом было жарко, а зимой холодно. Служащим не нравился цвет стен в конторах. Люди обычно в своем окружении думают о том, что им очень не нравится. Например, в вашей организации установлен кондиционер, но летом он не работает.