Управление персоналом в Германии

2.  Нефинансовые вознаграждения.

Речь идет о тех  способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими  при выборе места работы и составлении  впечатления о нем. Много заплатить  сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет  ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И  часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми  вознаграждениями подразумевают все  методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что  каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в  большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы  являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы⁸, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, оплачиваемый отпуск ), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные  общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные  праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные  мероприятия, на которые работники  имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после  окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип  вознаграждений, которые можно назвать "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса  сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым  часто следует повышение в  должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит  о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему  возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение  участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования  оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению  технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение  отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время  ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей. Эта тенденция привела  к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник  получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован  в настоящий момент. 
 
 
 

3. Теория  Макгрегора.

Дуглас МакГрегор  ⁹(1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

Дуглас МакГрегор  рассматривает предположения о  поведении человека, лежащие в  основе управленческих действий.

Традиционная концепция  администрации (на примерах работ Файоля¹⁰) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X».

Предположение о человеческой мотивации  по «Теории X»

1)Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».

2)Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.

3)Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.

Теория X удерживала позиции в течение долгого  времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого  поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых  фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.

МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления  и контроля.

Предположения о человеческой мотивации  по «Теории Y»:

1)Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.

2)Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.

3)Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.

4)Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.

5)Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.

6)В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.

Развитие  теорий МакГрегора включает следующие положения:

- Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

-Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

-Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

-Каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.

-Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.

-Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.

-Каждый человек стремится к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

-Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

-Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).

-Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

-Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

-Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

-Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

-Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

-Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей. 

МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию ” Y” в качестве основы для действующей организаций . Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе.

В Германии эти важнейшие положения подтвержденные опытом, всегда учитывают в практической работе по мотивации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Подбор  персонала.

Подбор персонала  – наиболее ответственный этап в  управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть  управляющий персоналом. Хорошие  люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих. К подбору кадров в Германии относятся особенно трепетно.

Подбор кадров –  многоэтажная, кропотливая и непрерывная  работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая  квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже  работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Сегодня рынок  труда Германии представляет собой  достаточно парадоксальную ситуацию —  при общей безработице, составляющей 8% (примерно 3 млн. безработных), открыты  и остаются незанятыми почти 1,6 млн. рабочих мест. ¹¹Однако лишь полмиллиона рабочих вакансий зарегистрированы в службе занятости Германии. 

Это связано  с нежеланием фирм привлекать к работе безработных со стажем. Как правило, при кажущейся активной безработице, каждый желающий работать человек находит  себе работу. Около 15% от числа безработных (467 тыс. человек) сделали пособие по безработице своим основным доходом в жизни, при этом подрабатывая на черных работах.