Управление персоналом в Германии

Об условиях работы говорят плохо, и они редко  бывают хорошими. Если у вас есть кафетерий для рабочих, то обычно они жалуются на еду. То плохое приготовление, то недостаточное разнообразие меню и тому подобное. Или в столовой грязно. Вы можете навести в столовой чистоту. Тогда перестанут жаловаться на то, что он грязный. Но это их не будет волновать. Они не жалуются, что он больше не грязный. Так и  с пищей. Если вы даете им хорошую  еду, то они не думают об этом. Они  ожидают, что еда хорошая, и их это не волнует. Они не говорят, что  не могут дождаться выхода на работу, потому что им нравится еда. Но когда  еда плохая, они начинают жаловаться.

Еще один вопрос, по которому жалуются люди, это межличностные  отношения⁴. Если человек мне нравится, то я буду с этим человеком работать. Но некоторым людям трудно работать с теми, кто им не нравится. Например, человек ругается, рассказывает грязные истории, а вы не желаете их слушать. Он кричит, самодоволен, не дружелюбен, его интересует только он сам. Человек, с которым вам приходится работать, мог украсть ваши идеи и вам это тоже не нравится. Проблема заключается в том, что если вам приходится работать с тем, кто вам не нравится, то это может повредить вам. Если вы работаете с тем, кто вам не нравится, то это не прибавляет вам желания идти работать.

Негативным моментом при ответах на вопрос, что вам нравится в работе, была зарплата. Большинство людей считает, что им не доплачивают.

Деньги – это  отрицательный момент, а не положительный. Мы постоянно жалуемся на то, что  нам платят меньше, чем должны. Давайте  представим, что нам всем установлена  определенная зарплата и еще мы получаем к ней надбавку. Наш начальник  говорит, что каждому повысят  зарплату на 5 %. Возможно, какое-то короткое время я буду ощущать себя хорошо, пока я не осознаю, что такую же надбавку получил каждый. Все получили столько же, сколько и я. Но я  считаю себя лучше других, и мне  должны заплатить больше денег. Вероятно, каждый думает так же. Они считают, что они лучше других и должны получить больше. Почему мы получает одинаково? Моя работа тяжелее, чем у соседей, но они получают те же деньги.

Теперь о статусе  работы. Вы получаете работу и думаете, что она имеет хороший статус. Неожиданно вы осознаете, что другие смотрят на вас свысока и считают, что вы не настолько важная персона, как сами о том думали. Статус большинства работ меньше, когда  вы их делаете, чем когда вы были ниже этого уровня. Получая повышение, вы обнаруживаете, что те, кто выше вас, продолжают смотреть на вас снисходительно. Статус – момент отрицательный.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые  вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства  организации, плохие начальники, условия  работы, которые не нравятся. Это  и межличностные отношения, это  и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Ф. Герцберг писал в своей теории, что для работника необходим стимул. Первый стимул – это достижение. Если у вас есть хорошая напряженная работа, и вы хорошо выполняете ее, то испытываете чувство колоссального удовольствия. Вы знаете, что хорошо поработали, потому что достигли поставленной цели. Достижение цели – это то, что нравится людям. Когда Фредерик спрашивал людей, что им нравится на работе, они говорили, что им нравилось в прошлый месяц выполнять работу, потому что они смогли ее очень хорошо сделать. Это было достижением, и это было здорово. Достижение чего-то – это отличительное качество, которое делает людей на работе счастливыми.

Что еще заставляет человека прекрасно ощущать себя, так это признание его успехов, способностей, признание его достижений. Когда вы делаете тяжелую работу и делаете хорошо, вы ощущаете себя великолепно, потому что успешно  выполнили ее. Вы также великолепно  себя чувствуете, если кто-то этот успех  замечает и говорит вам, что вы здорово поработали. Когда ваш  начальник похлопывает вас по плечу и говорит, что вы отлично  сделали свою работу, это льстит вашему «я». И если равные вам по положению или ваши подчиненные  говорят, что вы сделали это здорово, а это было трудное дело, то людям  это нравится.

Людям также нравится, когда работа представляет собой  вызов. Людям не нравится день за днем делать повторяющееся задание.

Проблема в том, что, если работа не представляет вызова, может стать скучно, но и постоянный вызов измотает. У вас будет болеть голова. Вы заработаете себе язву, если работа будет вас постоянно испытывать. Людям нравится, когда работа испытывает их время от времени. Нам нравится получать признание за успех. То есть после успешного ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся в лучах успеха, в лучах признания.  
 
 

На основе своих  опросов Ф. Герцберг вывел 16 главных факторов. Далее представлены 6 «факторов мотивации М » и 10 «факторов гигиены»:

1.Быть лидером в своей группе «М»

2.Выполнять важную, интересную и качественную работу «М»

3.Иметь больше свободы на работе

4.Достигать личных целей, относящихся к работе «М»

5.Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами

6.Иметь возможность для профессионального роста

7.Получать новые навыки и знания «М»

8.Иметь хорошие рабочие условия

9.Получать хорошую зарплату

10.Быть по достоинству оцененным своим руководителем «М»

11.Помогать своей фирме достичь целей

12.Иметь продвижение по службе

13.Быть частью своей рабочей группы

14.Иметь стабильную и надежную работу

15.Быть информированным о результатах своей работы

16.Участвовать в принятии решений «М»». 
 

Так немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение  ответственности на нижние уровни. Основная идея модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения  в рамках своих обязанностей и компетенций. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации. 
 
 
 

2. Мотивация персонала.

Мотивация труда  ⁵относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание.

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь  на состояние других. Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может  существенно активизировать деятельность сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании  с приоритетными параметрами  сравнения.

Любой сотрудник  может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим имеются в виду не нарушения, а такая минимальная отдача, которая еще не дает основания руководству делать замечания или применять санкции. Задача управления — побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже более того.

В современном менеджменте  все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Заметная роль отводится  способам мотивации, не имеющим отношения  к материальным поощрениям. 

1. Система PFP в  Германии.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance"⁶ (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. Вот некоторые из них :

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом и в настоящее время в Германии этот способ поощрения мало где используется.

Денежные  выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP в Германии ). Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания  ценности того или  иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills)⁷. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его  деятельности приносит дивиденды и  сотруднику и компании. По некоторым  данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при  условии хорошей работы, а также  ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать  больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией жизни.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики  направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.