Управление персоналом в Германии

В последнее  время с таким отношением к  работе достаточно эффективно борется  немецкое правительство и агентства  занятости. Предложено использовать рабочую  силу безработных в секторе коммунального  хозяйства за символическую оплату. 
 
 
 

1. Рекрутинговые агентства Германии.

Рекрутинг персонала  ¹²– это комплекс мероприятий, ориентированный на создание условий для заполнения вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами. Рекрут или рекрутёр – это человек набирающий, оценивающий, предлагающий опыт и способности кандидата клиентам.

Летописи свидетельствуют. Что первая частная служба по трудоустройству  появилась в Германии в 14 веке.

Первая компания, занимавшаяся «подбором персонала», появилась в Германии в XIX веке, а  позже такие же фирмы открылись  во Франции и Великобритании, а  также в США.

На сегодняшний  день рынок рекрутинга переполнен предложениями  услуг по подбору персонала. Рекрутинговые  агентства Германии ежедневно разрабатывают различные мотивации для клиентов, зачастую прибегая к самым разнообразным и неожиданным ходам.

Руководителям предприятий  и менеджерам, пытающимся найти идеальную кандидатуру на вакансию, не нужно объяснять, что рекрутинговые агентства всегда обладают обширными базами данных кандидатов. Соискатель, стремящийся найти достойную работу, понимает, что компания, для которой поиск рабочих мест является бизнесом, сможет предложить ему большой выбор. Именно в этом заключён первый плюс, говорящий в пользу присутствия на рынке труда рекрутинговых агентств.

Вторым положительным  моментом является экономия времени, вся  рутинная работа по интервьюированию кандидатов ложится на плечи агентства. Поэтому у директора или hr-специалиста  компании высвобождается время на решение  других задач по работе с кадрами, а так же общего менеджмента. А  если учесть, что например, для поиска секретаря, или офис-менеджера требуется  просмотреть как минимум 20, а в  исключительных случаях до 100 кандидатов, то экономия времени вполне оправдывает  себя.

Третий аргумент за – агентство, если мы говорим  о хорошей рекрутинговой компании, всегда совершенствует свой способ поиска и свою методику оценки кандидата. Таким  образом, у специалистов этой сферы  наработан достаточно солидный опыт качественной оценки будущего сотрудника, как с точки зрения профессиональных навыков, так и с точки зрения личностных качеств и характеристик.

Четвертый плюс –  агентство всегда является внешним  посредником, которому с этической  и политической точки зрения легче  выйти на необходимых кандидатов и рассчитывать на их позитивную реакцию, на то, что они примут предложение. Когда агентство пытается «схантить» специалиста, это происходит более мягко, более этично и всегда можно согласовать некоторые моменты, не нарушая этических норм и стандартов, и не спугнув кандидата.

Минусы на рынке  Германии, к сожалению, тоже присутствуют. Существует немало не профессиональных рекрутёров, так как данный бизнес не требует большого финансового капитала на входе. Кроме того, отсутствие контакта между компанией заказчиком и агентством, непонимание рекрутера, что собой представляет заказчик, какие люди впишутся в корпоративные стандарты и культуру, повышает вероятность неудовлетворённости работой агентства. Чтобы избежать этого необходимо тесное сотрудничество с представителем компании, в идеале с тем человеком, который будет непосредственно принимать решение о найме сотрудника.

Крупнейшие рекрутинговые  агентства Германии нацелили свой взгляд на европейских соседей, страны Восточной  Европы, Россию и азиатский регион.

Необходимо также  сказать, что совместными усилиями бирж труда, крупных компаний и рекрутинговых  агентств организовано большое количество различного вида курсов, учебных центров, в которых производится переквалификация немецких безработных под сегодняшние  нужды экономики Германии. 
 

4. Заключение.

 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность производства. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

За последние десятилетия  отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому  персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом,  балансируя между технократическим и гуманистическим подходами .

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический  рост и эффективность производства, является наличие на предприятии  высоко квалифицированных работников, способных профессионально  решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом любая фирма нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приёма на работу до завершения карьеры.

Конечно, современная  немецкая культура находится в процессе постоянных изменений. Несмотря на то, что немцы считаются народом «холодным» и расчётливым как в бизнесе так и в жизни, но к управлению человеческими ресурсами они подходят очень кропотливо, учитываются не только пожелание фирмы, но и пожелания персонала. Психологический фактор очень важен в немецком стиле управления.

В целом особенности немецкого менеджмента по-прежнему остаются его сильными сторонами и конкурентным преимуществом. Пожалуй, российским бизнесменам стоит взять их в свой управленческий багаж. 
 
 
 

5. Список  использованной литературы.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Регламентация труда: Уч. пособие. – М.: Изд-во Экзамен, 2003. -36 с.

2. Лысков А.Ф. Аренда персонала и управление издержками: опыт Германии. - Кадры предприятия. 2003. - 45 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 222 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
5. Кафидов В.В. управление персоналом: уч пос.- М.: Проект, 2004. - 70 с.
6. Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров в Германии: зарубежный опыт. Университетское управление. 2004. - 352 с.
7. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизаций и консультантам по управлению: Учеб. пособие. М.: Дело, 1999. - 496 с.
8. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. - 192 с.
9. Бабыкина Л.С. Управление персоналом: практикум. – М.: Изд-во Экзамен, 2003. - 185 с.
10. Кафидов В.В. управление персоналом: Уч. пос.- М.: Проект, 2004. - 70 с.
11. Курс менеджмента: учебник/ под ред. Вачугова.- Ростов н/Д Феникс 2003. - 65 с.
12. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. / М.В. Мельник. - М.: Знание, 1999.- С. 27;
13. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. 136 с.
14. Управление персоналом / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - 488с.
15. Юлия Александровна Петрова, Ольга Сергеевна Красова . Фредерик Герцберг  серия Гуру менеджмента . 4 стр.

Интернет источники:

16. http://e-college.ru/xbooks/xbook165/book/index/index.html?go=part-003*page.htm
17. http://fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/upravlenie_personalom/read_online.html?page=7

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Разумеется, основой  плана обучения в каждой немецкой фирме является бюджет. Деньги тщательно  считают, но на развитии не экономят. Основные суммы на проведение занятий выделяются централизованно и сопоставимы  с расходами на оргтехнику, в среднем  составляя до 30% прибыли предприятия. Каждое из подразделений крупных  фирм имеет также свой собственный  бюджет на обучение сотрудников, которым  распоряжается самостоятельно. Планирование расходов по обоим бюджетам координируется на основе общего видения актуальных потребностей в обучении. И это  «общее видение» не может восприниматься нами просто как фигура речи, оно  реально существует в материализованном  виде. Ни один шаг в деятельности служб управления персоналом здесь  не делается без проработки и далее  — полномасштабной публикации (без  купюр и для всей организации) концепции планируемой активности, концепции как смыслового стержня  будущей деятельности и основы оперативного планирования. Всюду, куда бы вы ни пришли и где бы ни задали вопрос: «А почему это делается так?», — вы получите быстрый и четкий ответ: «Потому  что в нашей фирме принята  такая концепция!» или: «Потому  что это не соответствует концепту моего тренинга!» Тут же вам  принесут почитать этот концепт, в котором  четко прослеживается связь с  оперативными и стратегическими  целями предприятия. Естественность , нужность и обязательность этого шага настолько обыденны для немецких коллег, что он не представляется им чем-то заслуживающим особого внимания.

Итак, в каждой из организаций, имеющих в своей структуре службу управления персоналом (даже состоящую из двух-трех менеджеров), вниманию всех заинтересованных лиц, как правило, могут быть представлены :

1.Корпоративная концепция обучения персонала. Она разрабатывается для системы обучения в целом, в ней определяются ключевые направления учебы персонала, описывается некая обобщенная модель требований к профессионалам различных групп и уровней иерархии. Как правило, в этом ключевом для службы управления персоналом (СУП) документе подробно обосновывается связь со стратегией и миссией предприятия, перечисляются новые программы, вводятся определения целевых групп обучения, приводится бюджет.

2. Концепция деятельности службы управления персоналом в рамках каждой из отдельных программ или направлений. Например:

    -программы антикоррупционного обучения государственных служащих;

    -программы-концепции работы, направленной на активизацию деятельности в том или ином направлении, — охрана здоровья, вовлечение женщин в процессы управления, повышение профессиональной мобильности или планирование карьерного роста сотрудников;

    -концепция профотбора — тестирование и проведение собеседований для каждой из групп привлекаемого персонала;

    -концепция оценки кадрового резерва, работы с молодежью и т.д., и т.п.

Концепции этого  уровня служат анонсом для новых  перспективных направлений и  описывают связь каждого из них  с общим видением и принципами развития человеческих ресурсов. В  плане рабочих совещаний обязательно  предусматриваются встречи на разных уровнях иерархии, посвященные презентациям и обсуждениям данных концепций.

3. Концепт — план для каждого семинара или тренинга (публикуется задолго до их проведения).

http://e-college.ru/xbooks/xbook165/book/index/index.html?go=part-003*page.htm

http://fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/upravlenie_personalom/read_online.html?page=7 

   -