Управление предприятием

 
 
 

   2. Понятие организационной  структуры управления, ее элементы, принципы  проектирования 

   Организационная структура—состав, взаимосвязи, соподчиненность  совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

   Первые  организационные структуры появились  еще до нашей эры в армии. С  момента образования организационную  модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

   Организационная структура — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

   Элементы  организационной структуры:

   • самостоятельное структурное подразделение  — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

   • звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

   • управляющая ячейка — отдельный  работник управления или самостоятельное  структурное подразделение, выполняющее  одну или несколько специальных функций менеджмента.

   Построение  организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и

   Таблица 5.

   Характеристика  процесса менеджмента  по целям 

 
 

вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 2).

   Пирамидальная структура функционирует как  единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

   Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники  заняты решением конкретных технических  задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

   Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

   Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

Рис. 2. Уровни управления. 
 

   •  горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

   • вертикальные связи — это связи  подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

   Структуры управления должны отражать цели и  задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

   Построение  структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

• экономичность;
• адекватность;
• адаптивность;
• гибкость;
• динамизм;
• специализация;
• пропорциональность;
• оптимальность;
• оперативность;
• надежность.

   Принципы  организационного менеджмента:

• сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
• системный подход;
• управляемость;
• соответствие субъекта и объекта менеджмента;
• адаптация;   
• профессиональная регламентация;
• правовая регламентация.

 
 

   3. Типы организационных структур, их характеристика 

   Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

   В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

   Линейная  структура четко функционирует  при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 6). 

   Таблица 6.

   Линейная  структура

   

   Область применения функциональной структуры — это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 7).

   Специфические задачи менеджмента при использовании  функциональной структуры:

• тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
• выравнивание загрузки подразделений;
• обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
• разработка специальных мотивационных механизмов;
• предоставление автономного развития функциональных подразделений;
• приоритет специалистов над линейными руководителями.

 

Таблица 7.

Функциональная  оргструктура 

 
 

   Современная оргструктура — это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 8).

   Таблица 8.

   Линейно – функциональная оргструктура

   

   Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

   Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные  подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

   Потребность в применении дивизиональной структуры  возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

   Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 9).

   Область применения — это многопрофильные  предприятия; предприятия с расположением  в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

   Таблица 9.

   Дивизиональная  оргструктура 

 
 

   Специфические задачи менеджмента при использовании  дивизиональной оргструктуры:

• обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного развития продуктовых групп;
• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.