Управление предприятием

Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. 

4.1.1    Особенности построения организационных структур.

       В общем понимании, структур  управления производством - это  состав звеньев и ступеней  управления, их соподчиненность  и возникающие взаимосвязи.

       Звено управления - это организационно  и функционально обособленное подразделение (отдел, цех, участок). Если звеньев больше одного, то необходима координация их деятельности. Происходит дифференциация управления по вертикали, т.е. выделение ступеней управления.

       Ступень управления - объединение  звеньев одного уровня управления. Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гибкости структуры управления и ее адекватного реагирования на складывающиеся ситуации и изменения. Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему образуют определенную иерархию, которая становится структурой при условии упорядоченности взаимосвязи ее элементов.

Связи между элементами структуры могут  быть двух типов: вертикальные (между  руководством и подчиненными ступенями) и горизонтальными (между равноправными звеньями управления). В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на:

• линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления;
• функциональные - подчинение по определенной группе вопросов,

     отражающих содержание функций  управления.

       Линейные и функциональные связи характеризуют различные стороны управления конкретным объектом (ступенями, звеньями). Все они привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления. Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образуют цикл управления.

    Основные  функции управления отражают пять видов  управленческой деятельности, присущих любым отношениям по управлению, это:

• планирование (ответы на вопросы - кто, что, сколько и когда?);
• организация - как сделать?;
• координация - установление гармонии в труде исполнителей;
• активизация - стимулирование;
• контроль исполнения.

   Менеджмент  предполагает комплексность в реализации основных функций управления.

       Если основные функции управления  показывают общую направленность  управляющего воздействия, то конкретные увязывают основные функции с практической деятельностью ступеней и звеньев управления. Число конкретных функций велико, и зависит от особенностей деятельности подразделений организации. К их числу можно отнести:  стратегическое,  тактическое и оперативное планирование, подготовку производства, организацию материально-технического обеспечения, финансирование, ведение всех видов учета, осуществление экономического анализа, комплектование и подготовку кадров, управление персоналом, охрану труда и технику безопасности, проведение НИР и ОКР и другие.

     Каждая   конкретная   функция      характеризуется   относительной  обособленностью и стабильностью  в управленческом цикле. Но в их рамках осуществляются все виды управленческой деятельности (основные функции управления).

     Таким образом, основными элементами структур являются: звенья и ступени управления, управленческие связи, основные и конкретные функции управления.

     Эти элементы могут находиться между  собой в различных соотношениях, на которые влияет множество факторов:

• используемые принципы управления;
• система целей и выбранная рыночная стратегия;
• масштабы бизнеса;
• применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности;
• заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнительной дирекции
• с собственниками.

   При  построении  структур  управления  следует руководствоваться определенными  принципами, к которым относятся:

• принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний;
• принцип разграничения линейного (принятие решения) и функционального (подготовка решения) управления;
• принцип управляемости, предусматривающий соответствие подчиненности нормам управляемости;
• принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления.

   Данные  принципы, объективно отражая механизм реализации функций управления, определяют суть подходов к выбору типа структур. Необходимость в   гибком подходе  к этому выбору появилась также  в результате усложнения предпринимательской деятельности и появления новых рыночных целей, а также в связи с изменением отношений собственности и условий функционирования современных предприятий. К последним относится, необходимость    постоянных    поисков    путей    повышения    их конкурентоспособности.

       На современном этапе развития  рыночных отношений используется  достаточно    много    организационно-правовых    форм    осуществления предпринимательской  деятельности: товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия. Многообразие этих форм определяется различными отношениями относительно собственности предприятий. Многообразие форм собственности предполагает разные подходы к регламентации взаимоотношений собственников и исполнительной дирекции. Речь идет либо о выборе  единоличного исполнительного органа управления предприятием. Но может иметь место только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием, т.е. совместно с его   собственниками. Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа. Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия. В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры.

     В выработке действенной стратегии  деятельности предпринимательских структур на рынке большое значение имеет четкое определение состава экономических, рыночных, технологических, социальных и экологических целей. В частности к экономическим целям можно отнести: максимизацию дохода или объема продаж, стабилизацию дохода, достаточного для развития, получение минимально необходимого размера прибыли. К рыночным целям относят: совершенствование товара, развитие рынка, проникновение на рынок, диверсификацию. Достижением этих целей необходимо эффективно управлять, что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления.

    На  структуру управления также во многом влияют масштабы производства. Речь идет о том, что в условиях рынка  необходимо иметь определенное соотношение  крупных, средних и малых предприятия. Но организационная структура управления на этих предприятиях будет разной ввиду различий в составе звеньев на различных уровнях управления.

       К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих  ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

      1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

      2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

      3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

      4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления в целом.

      5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

     Реализация этих принципов означает  необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления  множества различных факторов воздействия на ОСУ.

     Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

      Важно обратить внимание на  сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

       На формирование структуры управления  оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

       Важный фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.