Управление предприятием

   В табл. 12 представлены тенденции в  области совершенствования организационных структур в современных условиях.

   На  практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

   Основные  инструменты формирования организационных  структур предприятий:

• анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
• синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
• создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

   Наиболее  часто при формировании организационной  структуры предприятия задания группируются по признакам:

• вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
• функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);
• вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);
• стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
• иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);
• территориальное расположение (регион А, регион Б).

   Таблица 12.

   Тенденции совершенствования  организационных  структур 

 
 

   Дифференциация  задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

   Дифференциация  работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.

   Построение  организационных структур осуществляется в последовательности:

• определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
• оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
• расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
• формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
• определение необходимого количества уровней управления;
• распределение работников по уровням;
• составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

       В большинстве случаев решения  о корректировке структур принимаются  высшими руководителями организации  как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные  предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка  высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом  того, что:

• Принимаются необоснованные стратегические решения;
• Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
• Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
• Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

       Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

        Почти на любом крупном предприятии  можно найти примеры, когда  осуществлению хорошо задуманных  стратегических планов, мешала организационная  структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

       Взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций  по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

1. Выяснение задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
3. Изучение целей и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.
4. Оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

        Трудным, но неизбежным моментом  в анализе организации является  оценка человеческих ресурсов  предприятия. Исследователь изучает  основные процессы управления  – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

        Выработка такого решения является  очень трудным, почти полностью  эмпирическим процессом. Структура  больших организаций стала необычайно  запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше участвует в проектах организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1. С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес – школа», 2000.
2. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ,2001.
3. П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. - Москва: Финансы и статистика, 2000.
4. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 2001.
5. Ю.М.  Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 2002.
6. Виханский О.С., Наумов О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2000.